Вместе с брендом ThinkPad компании Lenovo представляет проект «Другой бизнес»: разговоры с людьми, которые по-новому взглянули на привычные способы ведения бизнеса и достигли успеха в своих областях благодаря постоянному движению и поиску новых решений.

Михаил Шакалёв уже более 13 лет работает в продажах, и, кажется, знает об этой сфере все. В перерыве между встречами Михаил рассказал о том, что построить «драйвовую» команду можно даже в государственном банке, почему работа в офисе — это скучно, а также о том, что научить «продавать» можно любого.

Михаил, как вы пришли в продажи? Когда пришла мысль «это моё»?

В продажи я попал случайно, и эта сфера меня просто затянула. Я продавал алкоголь: занимался поставками в магазины, сертификацией, а потом ушел в продажи оборудования для агропромышленного комплекса, для «заводов, кораблей и пароходов». Это было более интересно — ты общаешься уже не просто с товароведами, а с директорами заводов. Там я проработал два года и именно там начал получать кайф от того, что значит «продавать»: когда закрываешь большую сделку, это очень будоражащее ощущение. Но был и большой минус: когда в начале каждого месяца процент выполненного плана равен нулю, ты испытываешь стресс, потому что каждый месяц нужно начинать заново, как бы хорошо ты не поработал в прошлом. Именно поэтому многие «продажники» быстро выгорают: не хватает стрессоустойчивости, постоянно надо что-то доказывать. В продажах прошлого времени нет — даже если ты был лучшим «продажником» в прошлом году, а сейчас ты ноль, компании из-за тебя ничего не зарабатывает.

Потом я попал в банковскую сферу, где прошел путь от менеджера с 10-15 точками продаж до начальника управления, когда у меня в подчинении было 600 человек — такая небольшая  своя армия по всей стране.

Там я и научился менеджменту в продажах. Сначала я научился из нуля делать единичку, а потом из одного доллара — десять. Мне очень повезло, потому что у меня было два прекрасных учителя: зампред по рознице — одесситка с харизмой, драйвом, человек, который будет бежать с шашкой, вести за собой своих бойцов и не побоится выйти на передовую продаж. Другой зампред — невероятно умный человек, ориентированный на технологии, процессы, продукты и стратегии, с приходом которого нам за полтора года удалось стать банком №1 по розничному портфелю, а после этого перестали кредитовать и закрылись. Мы зашли в топ, и нас просто остановили.

Это было связано с какими-то внешними факторами?

Да, с украинским кризисом. Наш собственник был украинцем, и один его банк здесь и банк в Украине закрыли. Это было не связанное с бизнесом закрытие.

Получается, одного-двух человек, у которых есть свое видение развития компании, и их энергии хватает на то, чтобы полностью изменить какие-то внутренние бизнес-процессы?

Да, полностью. Модные тенденции тех лет заключались в клиентоориентированности. Мы выбрали кардинально другой подход — мы переориентировали каналы дистрибуции своих продуктов так, чтобы максимальное количество клиентов имело доступ к нашим услугам. Мы были первым банком, который смог отдать продажи банковских кредитных продуктов в руки частных продавцов. Например, клиент мог зайти в магазин техники и мог взять кредит прямо там — ему больше не нужно было идти в банк. Моей задачей было найти партнеров, договориться, чтобы они обучили свой персонал и начали продавать наш продукт.

Это был концептуально другой подход и именно благодаря этому мы тогда порвали рынок. Несмотря на введение обязательной справки о доходах, на тот момент мы всё равно были №1 и по приросту, и по портфелю, и по продажам. И пока другие банки поняли, в чем фишка, мы успели захватить всё. Когда они приходили, то были уже вторыми, третьими — эффект был не тот, мы уже успели снять все сливки.

В ситуациях, когда репутация банка зависит от действий партнеров, есть большой риск того, что они не сработают так, как нужно. Это был осознанный риск?

Да, и мы приложили очень много усилий для того, чтобы все работало правильно. У нас была довольно большая структура, около 600 человек, из них около 100 человек привлекали партнеров, обучали их сотрудников, мотивировали, контролировали их работу, постоянно находились в коммуникации. За счет профессионализма нашей команды мы нивелировали риски, связанные с тем, что мы отдали продукт не банкирам. Естественно, ситуации были разные, но каких-то эксцессов не было вообще.

А как изначально ваши подчиненные реагировали на все нововведения? Пришлось ли с кем-то расстаться? Иногда, наверное, проще найти нового человека, чем переучить старого.

Важно было сохранить костяк, чтобы сотрудники никуда не разбежались. Даже у меня на тот момент волосы вставали дыбом от того, что происходило в области процессов, не говоря уже о «продажниках». Я сумел сохранить коллектив: ни в одном регионе у нас не поменялся руководитель. Ушли несколько человек, но это были, скажем, косметические изменения, которые ни на что не повлияли.

После работы в одном банке вы начали работать в другом...

Да, это более показательная история. Представьте, что такое государственный банк. Все люди в галстуках, серьезные, по имени отчеству к тебе обращаются: «Василий Петрович, добрый день!» И такой банк захотел привести в порядок свой розничный блок. Под это на продажи взяли меня, а на продукты — еще одного человека.

Когда мы пришли, там был один единственный канал продаж — ЦБУ, и какая-то непонятная точка в ЦУМе. И вначале сотрудники просто не понимали, чего мы от них хотели. Нам тогда сказали: «У нас на 7 миллиардов BYR продаж в месяц, но сделайте 20, мы будем счастливы и медальки всем повесим». Это было в мае 2015-го. И когда мы в августе сделали, наверное, 46 миллиардов, они спросили: «А так можно вообще?».

Вместе с командой мы выстроили еще пять каналов продаж и за полгода увеличили ежемесячный объем продаж в 12 раз. И это в госбанке, где на все нужно собирать по семнадцать подписей, и сталкиваешься с тем, что ты не можешь уволить плохого сотрудника, потому что это чей-то родственник.

Несмотря ни на что, за полтора года мы выстроили телемаркетинг — продажи по телефону давали 20-30% общего объема продаж, выстроили канал продаж в интернете. Когда мы только пришли в банк, чтобы клиент мог на что-то рассчитывать, ему нужно было сначала заполнить заявку на 57 полей. Мы все свели к тому, что клиент заполнял два поля, а потом уже по телефону продавали ему все. Выстроили доппродажи, когда клиент приходит за продуктом, а мы продаем еще что-то в довесок. Уровень доппродаж дошел с нуля до 95 %, т.е. практически 100% клиентов уходили с двумя продуктами. Потом мы выстроили канал продаж через точки, которые находятся в магазинах. Это был достаточно сложный процесс, потому что нужно было переделать ПО, набрать людей, обучить их, договориться с партнерами. Мы это всё сделали. Мы также сделали канал продаж ориентированный на «зарплатных» клиентов, и мы выстроили целую схему взаимодействия с ними, чтобы они приобретали у нас доппродукты. И еще мы работали с партнерами, но это не получило такого широкого распространения, потому что это был госбанк, и все боялись репутационных рисков, о которых мы говорили, плюс не хотели делиться деньгами. Но тем не менее, канал был запущен. Мы продолжали работать, это позволило в разы расширить географию и увеличить сеть. Так, за полтора года мы в 12 раз выросли в объеме, при том, что дополнительно открылось только пять отделений, и мы не набирали много людей под эту историю —  мы смогли провернуть все в довольно ограниченном ресурсе.

Когда приходишь из одного банка в другой, нет ли искушения использовать уже отработанную схему? Или это неинтересно для вас, и постоянно нужно что-то новое?

Как правило, это симбиоз. Ты в любом случае внедряешь какие-то фишки и сильные управленческие решения, которые точно сработают. Но, как вы правильно сказали, неинтересно делать все время одно и то же — от этого быстро устаешь. Хочется ведь показать рынку, что можно работать и по-другому, хочется находить новые решения. Рынок достаточно быстро все копирует, только если это не мегатехнологичный продукт — чтобы ее скопировать, понадобится время, за которое банк, который это придумал, уйдет вперед. А управленческие мелкопроцессные решения копируются достаточно быстро. Все друг за другом следят, все друг друга знают. Если ты не выдаешь ничего нового, будешь «приростать» точно так же, как «приростает» экономика в целом, если тебя еще кто-нибудь не обгонит на повороте.

Какими должны быть люди, которые работают в продажах? Есть ли те, у кого это получается «по умолчанию» и можно ли переучить тех, кто считает, что не способен на это?

Есть, и можно переучить. В «холодных звонках» есть прописанный сценарий разговора, соответственно, ты получаешь от клиентов меньше негатива. Когда по хорошо прописанному сценарию работает хороший специалист — это 100% успеха. Хороший сценарий и человек, который не предрасположен к продажам, дают 50% результата, плохой сценарий и талантливый специалист дают те же 50%. У плохого сотрудника с плохим сценарием результат близок к нулю. Но в этом случае ключевую роль играет руководитель. Хороший руководитель должен поддерживать хороший микроклимат, он должен не только ставить задачи, но и способствовать личностному росту, постоянно находиться в контакте, понимать, кто и чем живет, у кого какая мотивация приходить на эту работу. Тогда люди, которым сложно на «холодных звонках», выкладываются по-другому. Хороший руководитель — это своего рода психологический доктор, который в случае необходимости может дать совет. На мой взгляд, это тот фактор, благодаря которому люди, не будучи природными «продажниками», могут хорошо, качественно и долго работать. В среднем по рынку на «холодных звонках» человек прорабатывает 8-9 месяцев и уходит, а если есть такой «коннект» с руководителем, то люди способны работать очень долго.

Чем руководствуются клиенты при выборе банка: эмоциями (реклама и пр.) или рациональными соображениями?

Люди начинают считать деньги, это неизбежно. Раньше ты приходил в банк, тебе начинали что-то «продавать», и эмоциональное решение можно было принять довольно легко. Пять лет назад импульсных покупок было гораздо больше. Сейчас же растет финансовая грамотность, меняется поколение, к тому же в Беларуси высокий уровень проникновения интернета, мобильного интернета — в течение короткого времени клиенты способны сравнить несколько предложений. И процент таких людей сейчас бешено растет и будет продолжать расти в дальнейшем. Но на принятие решения влияет не только цена продукта. Если у вас, условно говоря, сломался холодильник, и один банк предлагает вам кредит под 10%, но будет рассматривать вашу заявку неделю, а другой под 15%, но прямо сейчас, то вы выберете второй. Важна многокомпонентность продукта, важно дать клиенту именно то, что ему нужно.

Еще люди стали больше считать, когда везде начали просить справку о доходах: пока ты сходишь за справкой в бухгалтерию, тебе, возможно, что-то посоветуют знакомые, возможно, ты сам изменишь решение. Банки, которые были ориентированы на то, чтобы быстро выдавать кредиты, достаточно долго перестраивались под эти справки. Сейчас их отменили, и, возможно, вернется чуть больше импульсивности.

Как ваш опыт работы повлиял на ваше поведение как потребителя?

Профессиональная деформация определенно произошла. Я постоянно просматриваю, какие предложения появляются на рынке банковских услуг, потому что мне важно оставаться в тренде. Я часто оставляю заявки в колл-центрах — мне интересно, кто и как работает со своими клиентами по телефону.

Вы заточены под то, чтобы вашим клиентами было всегда комфортно. Насколько важно, чтобы в работе было удобно и комфортно вам самому?

Всегда нужно быть как минимум онлайн. Если ты занимаешься продажами и твое рабочее место только в офисе, это плохо. Продажи – это много встреч и поездок. Иногда нужно экстренно сформировать какой-то отчет, и если у тебя нет возможности сделать его между встречами, то это критично. Если ты вовремя кому-то не ответил — это влияет на конечный результат. Или, например, ты сделал кому-то предложение, и тебя просят срочно дать какую-то цифру, которой у тебя нет в голове, и тебе нужно найти какой-то отчет, переформатировать его и ответить. Если ты не онлайн и под рукой нет ноутбука с хорошей батареей, это очень плохо — ты просто не получишь результат в нужное время. Поэтому я специально выбираю гаджеты с высокой автономностью, например, недавно я перешел на ThinkPad.

Постоянные перемещения подзаряжают вас или наоборот хочется спокойно посидеть в офисе?

Сидеть в офисе вообще не интересно. Гораздо круче постоянно куда-то двигаться, встречаться с новыми людьми — они дают новые идеи. Само по себе «высиживание» не приносит лично мне результата. Мне нравится, когда я постоянно двигаюсь, это заряжает эмоциями. Не знаю, что вообще можно делать в офисе постоянно.

Есть ли какие-то ритуалы, которые помогают вернуться в колею, например, после неприятной встречи?

Если говорить про перезагрузку, то мне очень помогает природа: неспешная ходьба по парку прочищает мозги, для меня это отличный способ избавиться от стресса.

А как вы поддерживаете боевой дух сотрудников?

В банке для меня было очень важно задавать для всех общий вектор: все должны понимать, куда мы идем и насколько хорошо. Когда в конце месяца ты собираешь сотрудников и говоришь, что основные конкуренты выросли на три пункта, а мы на десять, то люди тоже от этого заряжаются. Даже когда результат отрицательный, важно донести информацию правильно, чтобы не демотивировать людей — нужно, чтобы у них появилась спортивная злость, и они хотели сделать лучше. Если дать неправильный посыл, все повесят головы и ничего хорошего не получится. Люди будут деморализованы, а это убивает бизнес. В тех коллективах, которые я строил, всегда была очень позитивная атмосфера. Мне не нравится, когда люди работают из-под палки.

Мне нравится история про эйчара одной крупной компании, у которого спросили: «Как вы добиваетесь того, что все ваши сотрудники улыбаются?». А он говорит: «Мы просто берем на работу тех, кто улыбается». Если в коллектив, в котором 20 человек улыбается, приходит 21-ый, который не улыбается, то у него со временем просто не остается выхода.

Lenovo ThinkPad в этом году исполняется 25 лет.  Это легендарная серия ноутбуков для бизнеса, обладающая идеальным балансом мобильности и вычислительной мощности. Ноутбуки протестированы с помощью 12 методов и 20 процедур по военным стандартам MIL-STD.

ООО "ДельтаСтрим"
УНП 192492702