Главное
Минск
Эксклюзив
Деньги и власть
Общество
В мире
Кругозор
Происшествия
Финансы
Недвижимость
Спорт
Авто
Леди
42
Ваш дом
Афиша
Ребёнок.BY
Про бизнес.
TAM.BY

Программы и проекты TUT.BY
  • Архив новостей
  • Архив новостей
    ПНВТСРЧТПТСБВС
    2627282930311
    2345678
    9101112131415
    16171819202122
    23242526272829
    303112345
  • О компании
Бизнес-школа ИПМ

(017) 277-04-04

(029) 3100-105

(029) 5100-105

info@ipm.by

Новости компаний


14-15 мая 2012 года
 
Бизнес-школа ИПМ приглашает на авторский мастер-класс Мартина Хаузера, председателя правления Controller Akademie AG
"Экономическая совесть компании: лучший опыт и современные тренды в контроллинге"

 
Интервью с Мартином Хаузером (Martin Hauser), опубликованное в журнале Controller Magazin
Расскажите, пожалуйста, когда появилась концепция контроллинга? Чем собственно контроль отличается от понятия контроллинга? Какие задачи должен решать контроллер в организации?
Контроллинг – это значительно больше, чем контроль. Контроллинг в первую очередь "озабочен" выстраиванием будущего компании. Контроль же направлен в прошлое и ограничивается только сравнением "плана" и "факта".
Контроллинг как управленческая функция используется в практике компаний начиная с 70-х годов прошлого столетия, причем преимущественно в компаниях Германии, Австрии и Швейцарии. Внедрение контроллинга в практику компаний в значительной степени связано с фигурой Альбрехта Дайле (Albrecht Deyhle) – пионера контроллинга и основателя компании Controller Akademie. Он, в частности, сыграл свою роль в том, чтобы существовало единое понимание задач и роли контроллера в компании.
Контроллеры – это навигаторы деятельности компании. Они выполняют функцию управленческого сервиса – обеспечения руководства компанией значимой для принятия решений информацией (например, в виде ключевых показателей). Роль контроллера – это роль экономического лоцмана, помогающего капитану доставить корабль в порт. В качестве "порта" выступает величина прибыли. Контроллеры должны создать внутрифирменную прозрачность. Речь идет о прозрачности стратегии, о прозрачности доходов и расходов, а также о прозрачности поступлений и выплат. Кроме того, контроллеры играют в компании роль модераторов и коучей, являясь, по сути экономическими "спарринг-партнерами" менеджеров.
 
Многие эксперты отождествляют контроллинг с управленческим учетом. Что Вы думаете по этому поводу: больше сходства или различий?
Нет, контроллинг и управленческий учет – это не одно и то же. Управленческий учет – это только та часть системы контроллинга, которая связана с учетом значений финансовых категорий (например, доходов и расходов). Ящик с инструментами контроллера включает в себя помимо этого стратегические и оперативные методы планирования, а также методы анализа полученных цифр. Другими словами, контроллеры – это не просто "управленческие бухгалтеры" (management accountants), а скорее "стратегические бизнес-бухгалтеры" (strategic business accountants).
 
Когда компании нужен контроллинг?
Всегда и везде! Контроллинг особенно востребован в периоды ухудшения экономической ситуации. Существование компании зависит от того, насколько хорошей является информационная основа принятия управленческих решений, которую создает как раз контроллер. Но контроллинг востребован и в динамичных, быстро растущих компаниях. Принятие стратегических решений в таких компаниях основывается на хорошо подготовленных бизнес-планах. Важно понимать, что контроллинг как процесс является задачей каждого менеджера. Нужен ли менеджеру контроллер, зависит от того, насколько хорошо менеджер справляется со своей работой.
 
Какие шаги необходимы для построения системы контроллинга в компании?
Прежде всего, компании нужна функционирующая система внутреннего (управленческого) учета. Т.е. цифры, пригодные для принятия управленческих решений – это базис контроллинга. После этого внедряется система оперативного планирования, итогом которой являются составленные бюджеты. Потом нужно создать систему отчетности, в которой плановые значения сравниваются с фактическими. После этого становится возможным управление на основе отклонений. После того, как будет накоплен определенный опыт, все это интегрируется в систему управления по целям. Это значит, что менеджеров оценивают по достижению поставленных перед ними целей и их мотивация напрямую связана с достижением целей. На следующем этапе – когда система уже функционирует стабильно – можно строить систему стратегического контроллинга. Сегодня этому аспекту в контроллинге уделяется все большее внимание – вспомните сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard).
 
Одним из главных показателей измерения результативности компании сегодня часто называют свободный денежный поток (FCF). Не могли бы Вы прокомментировать его смысл?
Показатель свободного денежного потока (Free Cash Flow) – это конечный показатель в системе управления, ориентированного на рост стоимости бизнеса. В отличие от балансовой прибыли на него не влияют многочисленные нюансы учетной политики (разные в разных странах). Если плановые значения свободного денежного потока дисконтировать по ставке средневзвешенных затрат на капитал (weighted average cost of capital), то становится понятным, направлена ли разработанная компанией стратегия на увеличение стоимости бизнеса или нет. Все это связано со здравым желанием любого предпринимателя иметь в конце года в кассе больше, чем было в начале. Однако наряду с показателем свободного денежного потока, отражающего финансовые успехи компании, контроллинг уделяет большое внимание и другим показателям. Это могут быть, например, показатели удовлетворенности персонала, лояльности клиентов, доли рынка, качества процессов, мотивации или компетентности сотрудников и т.д.
 
Каковы, на Ваш взгляд, факторы успешного внедрения системы контроллинга?
Для начала нужен топ-менеджмент, который полностью поддерживает идею контроллинга. Профессионалы в контроллинге – это очень квалифицированные специалисты. Контроллер должен обладать компетенциями "архитектора методов", который выбирает инструменты, пригодные для решения проблем конкретной компании. Кроме того, нужна функционирующая ИТ-система, в которой хранится и обрабатывается информация, используемая при принятии решений. Нужна также открытая корпоративная культура, предполагающая наличие диалога и способствующая процессу обучения.
 
Как построена система контроллинга в немецких компаниях?
Однозначного ответа на этот вопрос дать нельзя. Формат системы контроллинга в немецких компаниях в значительной степени зависит от размера компании и от отраслевой принадлежности. Компания, работающие в остроконкурентных отраслях и имеющие соответственно небольшую маржу прибыли, зачастую строят очень сложные и дорогие системы контроллинга. В компаниях средних размеров акцент, как правило, делается на простоту и наглядность. В этом случае практичность и затратность создаваемой системы играют большую роль.
 
Каким компаниям (отрасль, этап жизненного цикла, размеры) будет полезно создать у себя отдел или должность контроллера?
Я думаю, что абсолютно все компании могут извлечь пользу от внедрения контроллинга. Внедрение контроллинга – это изменение, которое коснется в компании буквально каждого. Контроллинг изменяет сознание и поведение всего управленческого персонала. Это начинается с ответственности за свои затраты у мастера на производстве и заканчивается прозрачностью стратегии, которую реализует топ-менеджмент компании. Контроллинг создает для менеджера ту информационную базу, на достоверность которой можно положится и строить на ней процесс принятия решений.
 

  • Что может выиграть от внедрения системы контроллинга ваша компания?
  • Где пролегает узкая грань, которая отделяет эффективный контроль от излишнего контроля?
  • Как при курсе на повышение эффективности не "убить" творческую инициативу?
  • Реально ли "безбюджетное" управление или это миф?
 
Об этом можно будет узнать 14-15 мая 2012 года в рамках двухдневного мастер-класса Мартина Хаузера "Экономическая совесть компании: лучший опыт и современные тренды в контроллинге".
Дополнительная информация – на сайте Бизнес-школы ИПМ, у менеджера проекта Анны Подберезной (e-mail: anna.podbereznaya@ipm.by) или по тел. (+375 17) 277-04-04