Как выглядит типичный контроллер?

 

 

 

…Один из слушателей программы МВА, учредитель и генеральный директор дистрибьюторской компании, слушая мои монологи на занятиях, задал мне вопрос: "А как выглядит типичный контроллер?". Я ответил, что типичный контроллер обычно скучноват, нудноват, носит очки с толстыми стеклами, осторожен, внимателен к мелочам, нетерпим к неэффективности... Слушатель спрашивает дальше: "А можно ли сказать, что он – гаденький?". И в ответ на просьбу уточнить этот вопрос, генеральный директор (являющийся учредителем управляемой им компании) переслал мне свою недавнюю переписку со своим контроллером.

 

Директор - контроллеру: "Уважаемый Павел Петрович! Оплатите завтра-послезавтра прилагаемый счет на покупку нового сервера. Инициатор покупки – ИТ-директор. Вопрос со мной согласован".

Контроллер - директору: "Уважаемый Петр Павлович! Денег на покупку сервера я не дам".

Директор - контроллеру: "Не фига себе!!! Как это - Вы не дадите? Кто здесь хозяин?"

Контроллер - директору: "Вы меня можете уволить, но денег на покупку нового сервера я НЕ ДАМ!. Теперь объясняю, почему…"

 

Контроллер - директору: "Уважаемый Петр Павлович! Сообщаю Вам, что благодаря Вашему "мудрому" руководству мы в ОЧЕРЕДНОЙ раз вляпались в ОЧЕРЕДНОЕ …. Речь идет о нашей попытке работы с сетью XYZ. Как я и предупреждал, сумма убытков от этой инициативы составила …. евро"

Директор - контроллеру: "Я Вас люблю и ненавижу. Люблю больше, чем ненавижу. И прошу Вас впредь соблюдать субординацию"

 

Очевидно, что в разных компаниях реакция босса на фразу подчиненного "Петр, ты не прав!" - разная. По моим наблюдениям, боссов, готовых не увольнять за подобные письма гаденького контроллера, а платить ему большие деньги, на постсоветском пространстве буквально единицы. Ради чего этот Петр Павлович готов терпеть подобные оскорбления? По его словам, он понимает, что благодаря тормозу-контроллеру его компания за последние годы сэкономила несколько десятков тысяч евро. С другой стороны, по вине тормоза-контроллера его компания за последние годы профукала несколько потенциально интересных возможностей и "вау!"-проектов. Но первого – по ощущениям – было больше. Поэтому он годами терпит при себе этого гадынеша, хотя временами хочет его удушить.

 

В этой статье речь пойдет о том, зачем компаниям контроллинг, а также о том, существует ли типичный контроллер и как он выглядит.

 

Функция контроллинга призвана обеспечить корпоративную прозрачность. Прозрачность двоякую – одну для боссов, другую для персонала.
 

Прозрачность с точки зрения собственников и топ-менеджера означает понимание эффективности работы каждого структурного подразделения (бизнес-единиц, отделов, должностей), а также понимание прибыльности продуктов и клиентов компании. Благодаря контроллингу "черный ящик" (black box) бизнеса превращается в "светло-серый" (прозрачный на 80%). "Ящик" может быть прозрачным и на 100%, но в абсолютно темной комнате даже одна зажженная свечка обеспечивает 80%-ую прозрачность. Другими словами, 80%-ая прозрачность может быть получена за небольшие деньги, а 100%-ая прозрачность стоит огромных денег (вспомним принцип Парето).

 

Когда руководство компании может каждому ключевому менеджеру показать его личный отчет о прибылях и убытках, появляются неограниченные возможности для развития атмосферы предпринимательства и повышения эффективности работы бизнеса. Компания из совокупности греющих на мягком стуле попу чиновников превращается в стаю голодных до успеха предпринимателей.

 

Представьте, сколько денег зарабатывают компании, у которых построена такая система!

 

Прозрачность с точки зрения сотрудников означает понимание ими того, в каком направлении развивается компания, как цели одних подразделений связаны с целями других подразделений и компании в целом, и по каким показателям оценивается их работа в компании.
 

В интернете есть история об одном психологическом эксперименте, посвященном аспектам объяснения стратегии сотрудникам. Две абсолютно одинаковые (численность, пол, возраст, образование, национальность и т.п.) группы людей должны были, соревнуясь друг с другом, построить деревянную беседку на даче. В каждой группе был выбран лидер и каждой группе были предоставлены одинаковые ресурсы и инструменты (доски, гвозди, пилы, молотки, лопаты и т.п.).

Разница заключалась в том, что в одной группе всем заранее сказали, что именно нужно построить, а в другой – сказали только лидеру. Причем лидеру второй группы было категорически запрещено информировать остальных членов группы, о том, что именно они строят. Он должен был ставить задачи отдельным исполнителям ("копай яму", "разрезай доски на куски длиной 2 м", "прибивай шифер") и координировать процесс. Люди в ходе строительства, разумеется, стали догадываться: "Ага! Мы, кажется, что-то похожее на дачную беседку строим….".

 

Лидер первой группы тоже пользовался теми же командами, что и лидер второй ("копай…", "разрезай…", "прибивай…"), но его команда быстрее и качественнее достигла итогового результата. Эксперимент повторяли неоднократно и раз за разом группа, заранее понимавшая, что получится в итоге групповой работы, обгоняла ту, где люди начинали "врубаться" в суть "генеральной линии партии" по ходу процесса…
 

Мораль история проста – люди работают лучше, если им заранее объясняют итоги групповой работы, а не просто ставят локальные задачи и говорят: "Большего тебе знать не надо!". Люди в большинстве своем хотят понимать, как задачи их отдела связаны со стратегией компании в целом и именно это называется прозрачностью стратегии для персонала.
 

Если в компании поставлен процесс объяснения стратегии, то в 3 часа ночи разбуженный начальник склада (директор по логистике, разумеется, тоже) может

1) внятно сформулировать суть стратегии компании, в которой он работает

2) четко озвучить задачи возглавляемого им подразделения и сказать, как их выполнение влияет на достижение корпоративных целей

3) безошибочно назвать список показателей, по которым оценивается в компании его работа и с которыми связана его система оплаты труда
 

Представьте, сколько денег зарабатывают компании, у которых построена такая система!

 

Считается, что контроллер в компании играет две основные роли – роль "экономического лоцмана" (по отношению к руководству) и роль "экономической совести" (по отношению к коллегам из других подразделений).
 

Роль "экономического лоцмана" (или "советника") заключается в том, чтобы помочь капитану (директору) справится с таким сложным процессом, как управление кораблем. В данном случае продукт работы контроллера – это так называемое "второе мнение" ("second opinion"). Мнение о том, что происходит в компании сейчас и что с компанией делать дальше. Первое мнение – это мнение топ-менеджера, советником и "спарринг-партнером" которого является контроллер.

Вторая роль контроллера – это роль "экономической совести" компании, роль "официального оппонента" для руководителей "нефинансовых" структурных подразделений (маркетинга, производства, закупок, исследований и разработок, IT). Мышление маркетологов, как правило, направлено на то, чтобы много заработать ("ориентация на доходы"). Но они редко думают о том, сколько при этом придется потратить и каковы возможные риски. Контроллер, в первую очередь, думает о том, сколько эта инициатива будет стоить ("ориентация на затраты"). Компромисс в конфликте "маркетолог-контроллер" помогает компании в итоге оставаться прибыльной (доходы минус расходы). Разумеется, контроллер является оппонентом не только для маркетологов, но и для менеджеров из других функциональных подразделений. При этом – чтобы быть не деструктивным, а конструктивным оппонентом – он должен знать каждый предмет (маркетинг, логистику, производство) хотя бы на "тройку". В противном случае он рискует превратиться в бездумного и бездушного "сушителя" затрат, разрушающего бизнес.

 

Таким образом, цикл контроллинга состоит из 4 последовательных этапов:

1) определение измеряемых целей бизнеса (на уровне компании в целом и на уровне каждого структурного подразделения),

2) разработка бюджетов, необходимых и достаточных для достижения сформулированных целей,

3) учет факта (достижение целей и исполнение бюджета),

4) анализ результатов (сравнение план \ факт).

Соответственно, более-менее стандартный список обязанностей контроллера и всегда актуальных для него вопросов выглядит следующим образом:

 

 

Представьте, сколько денег зарабатывают компании, у которых построена такая система!

 

В ходе недавно проведенного в Германии интервью у топ-менеджеров различных компаний спрашивали, какое структурное подразделение компании, по их мнению, в наиболее значительной степени поспособствует тому, что их компания успешно преодолеет экономический кризис. Вопрос, по сути, аналогичен тому, кто из участников процесса вытягивания репки в известной сказке больше "виноват" в том, что репку все-таки удалось вытянуть?

 

Ответы распределились следующим образом:
 

 

Как видно, большинство немецких менеджеров верят в том, что ключевую роль в прорыве к завтрашнему светлому будущему сыграют функции продаж (35% согласных респондентов) и создания инноваций (28% согласных респондентов). Особых заслуг контроллера при этом не прогнозируется (только 2% респондентов ставят эту функцию на первое место с точки зрения заслуг в "вытаскивании" компании из кризиса). Точка зрения вполне понятная. Германия – это государство-"офис", обладающее инновационной экономикой и вынесшее производство в Юго-Восточную Азию. В большинстве отраслей мы можем найти огромное количество инновационных немецких компаний – Bosch, BMW, Hansgrohe, Rehau, Bayer, SAP, Siemens... Список можно продолжать. Инновационность дополняется эффективно отстроенными процессами. Образно говоря, если из чуть-чуть влажного немецкого полотенца и можно выжать несколько капель воды, то сделать это будет супер-сложно.
 

Другое дело – бизнесы на постсоветском пространстве. За редким исключением все они – настоящее торжество расточительности и основная статья затрат у них – это банальное РАЗГИЛЬДЯЙСТВО. Вот где контроллерам разгуляться можно! Их на эту территорию из Германии вагонами возить надо! И из "полотенец" здесь вода ведрами выжиматься будет!
 

Причем объективные причины такой ситуации налицо – дикий рост рынков в докризисное "шоколадное" время. Есть такое мнение, что проблемы нужно решать по мере их возникновения. Если у компаний не было проблем с деньгами, то зачем им был контроллинг? Очевидно,что сегодня почти всем контроллинг "резко" понадобился.
 

Пожалуй, ответ на вопрос о потенциальных заслугах различных подразделений применительно к компаниям постсоветского пространства (за редким исключением!) выглядел бы так:

 

 

Первое место с громадным отрывом займет контроллер - человек, всей душой ненавидящий неэффективность. Это – именно то, что нужно сейчас очень многим компаниям, пережившим этап бурного и хаотичного роста. Второе место достанется HR-менеджеру (хорошему HR-менеджеру!!), роль которого должна заключаться в формировании и поддержании здорового климата внутри компании. Если люди не тратят свою энергию на войны друг с другом и обсуждение решений вышестоящего руководства в курилках , то они будут способны “порвать” в рыночной борьбе любого конкурента. Остальные коллеги (маркетинг, производство, ИТ, …) поделят между собой третье место.

 

Таким образом, контроллинг компании нужен для того, чтобы ДОСТИГАТЬ БОЛЬШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ЗА МЕНЬШИЕ ДЕНЬГИ, а типичный (идеальный?) контроллер очень похож на Тома Хейгена, работавшего на должности CONSIGLIORI (итал. "советник") в организации, которую возглавлял дон Вито Корлеоне (см. роман Марио Пьюзо "Крестный отец"). Том Хейген следил за тем, чтобы в организации свято соблюдались те правила, которые должны свято соблюдаться, а также снабжал босса нужной ему для принятия решения информацией.
 

Представьте, сколько денег зарабатывают компании, у которых построена такая система!

 

 

 

 

Controller Akademie AG (Германия, www.controllerakademie.de) была основана в 1971г. Альбрехтом Дайле (Albrecht Deyhle) и является сегодня признанным мировым лидером в области обучения контроллингу, предлагая своим клиентам цикл открытых и корпоративных программ на немецком и английском языках.
 

 

 

 

 

Позвонить в Бизнес-школу ИПМ по телефонам:

(017) 277-04-04 (многоканальный)

(8 029) 3 100 105 (Velcom), (8 029) 5 100 105 (МТС).

Менеджер программы – Анна Подберезная

e-mail: anna.podbereznaya@ipm.by