Подпишитесь на нашу ежедневную рассылку с новыми материалами

Новости компаний






РАЗБИРАЮЩИЕСЯ В ТЕХНИЧЕСКИХ ВОПРОСАХ ПОТРЕБИТЕЛИ,
ИМЕЮЩИЕ ДОСТУП В ИНТЕРНЕТ,
МОГУТ СУЩЕСТВЕННО СНИЗИТЬ ДОХОДЫ.
 
КАКИЕ ОТВЕТНЫЕ МЕРЫ СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ КОМПАНИЯМ?
ВПЕРВЫЕ В БЕЛАРУСИ!

Лучший мировой опыт и практические инструменты

 

30 мая – 1 июня 2011 года

СТРАТЕГИЯ И АНАЛИЗ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В ЭПОХУ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

"Если мы не найдем ответ на этот вопрос, то станем историей…"

Эти слова могут служить предупреждением для всех менеджеров, которые игнорируют важность аналитических данных в их отрасли. Они принадлежат предпринимателю Дональду Бэрру (Donald Burr), который в 1981 году помог основать компанию People Express Airlines и за последующие четыре года обеспечил ей исключительный рост, вследствие которого ее прибыли достигли 1 миллиарда долларов США. По имеющимся данным, на тот момент это был самый быстрый рост американской компании в истории [Cross, 1997]. Компания работала с небольшим штатом сотрудников и минимальными непроизводственными затратами и предоставляла простые услуги. Это позволило ей предложить тарифы на авиаперевозки, которые были существенно ниже тарифов основных конкурентов. К 1985 году компания People Express была пятым по величине пассажирским авиаперевозчиком в США и составляла прямую конкуренцию основным американским авиакомпаниям на многих ключевых рынках.
 
Бэрру нужно было "найти ответ" на необычные действия компании American Airlines. В январе 1985 году American ввела существенные скидки на тарифы по всей сети рейсов, включая все маршруты компании People Express. American была авиакомпанией, предоставляющей полное обслуживание с существенно более высокими постоянными издержками по сравнению с издержками People Express.
 
Каким образом эта компания смогла поддержать такие цены и не поставить под угрозу собственное существование?

Секрет компании American заключался в новой системе управления доходами, позволяющей сохранить или увеличить рентабельность и одновременно существенно снизить тарифы на обслуживание одного места практически на каждом рейсе. Это не было временным снижением цены, с работой в убыток, чтобы вытеснить конкурентов. В результате компании удалось удерживать эти цены до тех пор, пока конкуренты либо не приняли ответные меры, связанные с повышением уровня обслуживания (и цен), либо вообще не ушли из бизнеса. Компания People Express также попыталась изменить свою бизнес-модель, но потерпела неудачу и через два года ей пришлось прекратить существование.
 
Это классический пример того, что называется стратегическим анализом [Davenport, 2009] – подробный, основанный на данных, анализ, определяющий стратегически важные для компании результаты. В случае компании American Airlines анализ включал точный расчет количества мест, на которые предоставляется скидка, на каждом рейсе, которые можно продать заранее без чрезмерной потери прибыли от позднего бронирования по высоким тарифам. Данные расчеты существенно зависят от вероятного будущего спроса на полные тарифы и тарифы со скидками в соответствии с компьютерными данными по тысячам предыдущих рейсов. На самом деле, в этой игре филиал компании American в Далласе играл наверняка против конкурентов со слабой материально-технической базой.
 
Впоследствии American зарегистрировала рост доходов в 1,4 миллиарда долларов США за три года, что напрямую обусловлено использованием системы управления доходами [Smith, Leimkuhler и Darrow, 1992]. Вскоре за этими успехами в авиационной отрасли последовали изменения в сопутствующих областях коммерческой деятельности, таких, как туризм и гостиничный бизнес. Сегодня управление прибылью, как правило, называется управлением доходами (RM) или более новым термином – динамическое ценообразование.
 
Что такое управление доходами? Обычный ответ строится по следующему принципу: "Взять правильную цену с правильного клиента в правильное время". Однако, это больше напоминает слоган, а не ответ. Многие менеджеры задали бы разумный вопрос: "В чем же новизна?" На самом деле, это соответствие "цены, клиента и времени" является результатом старого доброго "поторговаться" – если торг идет хорошо, клиент получает что-то за меньшую сумму, чем он был бы готов заплатить, а продавец получает больше, чем минимально допустимая цена. Как сказал бы экономист, клиент получает так называемый потребительский излишек, а продавец – "излишек производителя". Искусный переговорщик со стороны производителя может максимизировать свой излишек за счет минимизации покупательского излишка (причем покупатели все равно остаются довольны). Конечно, это означает, что цены для каждого покупателя будут отличаться.
 
Целью управления доходами является максимизация излишка производителя на современных рынках, на которых цены одновременно не могут определяться одним покупателем. Вместо этого, для различных сегментов покупателей устанавливаются различные цены в соответствии с их приблизительным желанием платить. Переговоры заменяются "ограничением", целью которого является снижение количества покупателей, которые переходят с дорогих товаров на товары со скидками. В большинстве условий экономический излишек напрямую трансформируется в доход.
 
Выигрывают не только компании, использующие RM. Дифференцированный подход в ценообразовании может значительно увеличить возможность покупок для более широкого спектра покупателей, которым ранее она была недоступна из-за цены. В действительности, существует частичный переход потребительского излишка от более успешных потребителей к менее успешным – форма социализма свободного рынка.
 
Какова связь между RM и динамическим ценообразованием? В начале своего существования RM представляло собой метод управления запасами. Цены для различных рыночных сегментов устанавливались отделами маркетинга, а оперативные решения ограничивались определением количества товаров и услуг, выделяемых для каждого ценового класса. По мере роста стратегического значения RM необходимость координации цен и количества становилась все более очевидной. В современных системах колебания цен могут возникать вследствие того, что цены со временем корректируются в рыночных сегментах (динамическое ценообразование). Решение использовать управление запасами, динамическое ценообразование или и то, и другое вместе, в конечном итоге обеспечивает существенную гибкость компании. В то время как для потребителей результаты кажутся неизменными – цены, которые меняются с течением времени.
 
Где сегодня используется RM? RM успешно применяется в следующих областях: железнодорожный и морской транспорт; аренда жилья; гостиницы и казино; прокат автомобилей; продажа билетов на спортивные и развлекательные мероприятия; розничная торговля, в частности, торговля сезонными и скоропортящимися товарами; интернет-поиск (плата за клики и плата непосредственно за размещение рекламы); вещание (рекламное время); услуги сотовой телефонной связи; кабельное телевидение; производство; поставки энергоресурсов; морские и воздушные грузоперевозки и фрахт; финансовые услуги; услуги в сфере здравоохранения. С учетом широкого спектра приведенных примеров, возможно, более разумно было бы спросить, где оно не используется вовсе. Для большинства из выше перечисленных сфер деятельности хорошую аналитику можно найти в общей литературе по RM.
 
Стратегические потребители и социальные сети: что необходимо современным RM-менеджерам, чтобы найти эффективные решения.

Потребители могут узнать о том, как производители снижают цены, особенно если снижение цен осуществляется в соответствии с систематическим принципами RM в компании. В таких случаях они могут действовать "выжидательно". Например, они могут отложить покупки до того момента, когда ожидается снижение цен. В этом нет ничего нового. Некоторые чувствительные к цене покупатели всегда могут дождаться конца "цикла продукта", чтобы получить более низкие цены. Однако возможности Интернета обеспечивают качественно новый уровень работы с потребителями. Мы классифицируем эти возможности под общим названием "Социальные сети", однако, они определенно выходят за рамки Facebook и Twitter.
 
Ниже приведено несколько примеров:
 
  • Снабженческие кооперативы – это старое явление, обладающее новым потенциалом. В своей традиционной форме такие кооперативы объединяют заказы на покупку от отдельных покупателей или малых розничных торговцев, а затем используют усиленную покупательскую способность для поиска скидок за количество или иных выгодных условий. Для потребителей, которые в информационном плане связаны с интернетом, невозможно быстро создать клуб покупателей и использовать аналогичные возможности. Такие кооперативы могут создаваться и распускаться в течение нескольких дней с единственной целью - получение последнего "горячего" продукта со скидкой. Но они могут стать также постоянной и постоянно расширяющейся реальностью. Системы RM, использующие оптовые закупки в качестве ограничения для своего рыночного сегмента, берегитесь!
  •  

  • Онлайн рынки, например, E-Bay или Craigslist, широко используются для обмена старыми и новыми товарами. Их также используют для обмена билетами на развлекательные или спортивные мероприятия. Возможно, это невинная передача билета для тех, кто не может их использовать, но чаще всего – это высокотехнологичная "обдираловка". Хорошо известно, что владельцы сезонных пропусков на популярные мероприятия могут с лихвой окупить свои пропуска на вторичном рынке. По существу, социальные сети могут создать неофициальный рынок срочных сделок практически со всеми видами товаров или услуг, которые могут быть переданы другому лицу. (Авиакомпании защищены от этого, поскольку бронирование авиабилетов связано с покупателями и, с учетом повышенных мер безопасности, их передача другому лицу затруднена).
Менеджеры мероприятий и билетные брокеры хорошо осведомлены о существовании таких практик и всегда стремились придумать стратегии борьбы с ними, однако, пока неясно, насколько они успешны. (Попытки поставщиков выйти на неофициальные рынки привели к росту числа неэтического поведения [см., например, MusicFiX, 2009].) Основным выводом является то, что любая предполагаемая или существующая система RM, охватывающая товары, которые могут быть переданы другому лицу, должна быть подготовлена к возможности возникновения неофициального рынка в их коммерческой деятельности. Все, что необходимо для такого развития событий, – это цены, изменяющиеся с течением времени таким образом, чтобы их уровень являлся "слегка" предсказуемым.
 
  • Прозрачность ценообразования, вероятно, является самым быстрым эффектом интернета и социальных сетей. Компании привыкли к использованию дифференцированного ценообразования и теперь могут объявлять свои цены официально, через свой веб-сайт, или неофициально через сети потребителей. Это может оказывать положительный эффект, вследствие которого некоторые потребители узнают о наличии более привлекательных для них рыночных сегментов.
  •  

  • "Консультанты" по ценам в сети увеличивают прозрачность цен. Такие компании, как Expedia, Travelocity и Priceline в настоящее время предоставляют потребителям бесплатную пассивную информацию о ценах в туристических и гостиничных отраслях. Мы говорим "пассивную", поскольку на таких сайтах в основном приводится обзор текущих цен, а в случае Priceline предлагается возможность указать предпочтительную цену. Однако существуют также такие компании, как Farecast (поглощена Microsoft в 2008 году), которые хвастаются: "В отличие от других туристических компаний, Farecast предсказывает, когда пользователь должен покупать билет на основании 175 миллиардов значений прежних данных по стоимости авиабилетов. Ее система может легко предсказать рост или понижение стоимости авиабилетов на неделю вперед с заявленной долей достоверности 70-75%. Несмотря на то, что Farecast имеет множество конкурентов, она заявляет, что является единственной компанией, способной предсказать будущие цены" [Crunchbase, 2010].

Очевидно, возможно предсказать будущие цены с достаточной точностью, просто изучив "результаты" систем RM за некоторый промежуток времени. Однако, сколько времени пройдет, прежде чем консультант по ценообразованию перейдет на следующий уровень: разработки аналитических инструментов для противодействия RM и для моделирования RM-политик производителя? Компания, обладающая такими возможностями, может быть рентабельным предприятием, ничего не делая, кроме "уничтожения" систем RM!
 
Примером может служить Bid-LessTravel.com (BidLessTravel) – бесплатный веб-сервис, на котором просто размещается информация для пользователей об успешных предложениях на Priceline. Вероятно, в настоящее время это наиболее удачный пример возможностей применения социальных сетей для увеличения потребительского излишка.
 
Стратегические потребители и моделирование потребительского выбора. Одним из ответных действий на непредсказуемые реакции потребителей, которые должны быть учтены при принятии решений в области RM, является четкое моделирование поведения потребителей. Инструменты моделирования потребительского выбора очень разнообразны и их количество постоянно увеличивается. Поведение отдельного потребителя не может быть абсолютно "связано" с конкретной моделью, однако, можно рассматривать типичные модели поведения, и затем их объединять по закону больших чисел. Такие модели, при включении их в систему RM компании, дают неплохие результаты, и их эффективность значительно повышается при постоянном развитии информационных технологий и компьютерных возможностей.
 
Может ли такое моделирование фактически предусмотреть типичные модели поведения стратегических потребителей? Наше собственное исследование по данному вопросу соответствует выводам, основанным на интуиции: стратегические потребители могут существенно снизить доход, который можно получить при использовании систем RM, а в некоторых случаях – даже ниже уровня, которого можно достичь вообще без RM. Компании, которые корректируют свои системы RM под ответные действия покупателей, могут вернуть существенную часть упущенной прибыли. В некоторых случаях они могут достигнуть еще большего. Например, умелое использование практики "найдете дешевле – и мы сделаем вам скидку" может фактически увеличить доходы до уровня, превышающего размер доходов без стратегических покупателей [Aviv, Levin и Nediak, 2010]. В действительности стратегических потребителей можно рассматривать как новый рыночный сегмент, который можно использовать с положительными результатами для всех сторон.
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление доходами широко известно как успешная система для аналитиков. Приведенные здесь предостережения совсем не означают, что системы RM скоро уйдут в прошлое. Напротив, мы ожидаем, что применение RM получит новый расцвет и распространение, поскольку все больше компаний пользуются такими аналитическими возможностями. Очевидно, что им придется отдать часть излишка производителя, однако, не такую большую, чтобы система RM не оправдала затраченных на нее усилий. Сейчас можно было бы еще раз повторить роковое предупреждение Дональда Бэрра (Donald Burr) для менеджеров действующих систем RM, которые игнорируют важность потребительских реакций в эпоху социальных сетей.
 
 
ОБ АВТОРАХ

       ЮРИЙ               ДЖЕФФ
       ЛЕВИН              МакГИЛЛ

Юрий Левин является доцентом университета и заслуженным членом факультета на кафедре оперативного менеджмента Королевской школы бизнеса в Кингстоне, провинция Онтарио, Канада. Он имеет ряд публикаций в общих сферах управления прибылью и динамического ценообразования, а в настоящее время работает помощником редактора в Management Science. Левин работал приглашенным редактором (с Джеффом МакГиллом (Jeff McGill)) специального выпуска the European Journal of Operational Research за 2009 год, посвященного управлению прибылью и динамическому ценообразованию. Провел ряд консультаций по моделям потребительского выборы и оптимизации ценообразования, а также входит в состав консультативных комитетов нескольких компаний.
 
Jeff McGill является профессором науки об управлении и заслуженным членом факультета на кафедре оперативного менеджмента Королевской школы бизнеса. McGill исследует управление прибылью и сопутствующие области более 20 лет и имеет восьмилетний опыт штатной работы в отрасли разработки продукции и операционного исследования. Ранее он работал в должности помощника редактора Transportation Science, помощника редактора Operations Research и старшего редактора POMS Journal. В 2008 году McGill стал победителем исторической награды INFORMS в номинации Управление прибылью и ценообразование. 


 
БИЗНЕС-ШКОЛА ИПМ проводит семинар

30 мая – 1 июня 2011г.

Для обучения необходимо
Позвонить в Бизнес-школу ИПМ и сообщить о своем участии по телефонам:
(017) 277-04-04 (многоканальный)
(8 029) 3 100 105 (Velcom), (8 029) 5 100 105 (МТС)