Подпишитесь на нашу ежедневную рассылку с новыми материалами

Новости компаний









17 - 19 мая 2011 г.
БИЗНЕС-ШКОЛА ИПМ проводит семинар
 
Как показывает практика, управление качеством в компаниях является далеко не доминирующей идеологией. В чем причина существующей ситуации и что следует сделать для внедрения управления качеством в компаниях?
 
Много ли компаний своим основным дифференцирующим фактором выбирают качество? Какая из них претендует на роль отечественной "Моторолы" или "Дженерал Электрик"? Для большинства компаний управление качеством эквивалентно прохождению сертификации качества по стандартам ISO. Органы государственной стандартизации проводят политику "добровольно-принудительного" привлечения предприятий к этому процессу. Соответственно, для организаций становится приоритетным прохождение сертификации, а не повышение качества до уровня, недостижимого для конкурентов.
 
Достаточно часто компании провозглашают цель — “достичь лидерства в соответствии цены и качества”. Как клиенты и потребители мы хорошо понимаем, это означает, что где-то в другом месте есть товар или услуга более высокого качества, но они и стоят дороже. Но в роли менеджера компании-производителя продукта мы легко найдем миллион объяснений тому, почему именно такая стратегия является оптимальной. А самый беспроигрышный вариант в дискуссии коснуться вопроса: “А что такое качество?”.
 
За время новейшей истории менеджмента две системы управления качеством позволяли своим поклонникам достичь лидерства — Total Quality Management (TQM) і 6 Sigma. Обе системы уже давно известны, их преподают в университетах, консалтинговые и тренинговые компании имеют на вооружении технологии каждой из них. При этом их популярность в нашей стране крайне ограничена. Компании, которые внедряют у себя одну из этих систем, ставят своей целью только повышение операционной эффективности и не рассматривают ее как инструмент бизнес-стратегии. В чем причина существующей ситуации и что следует сделать для внедрения системы управления качеством в компаниях? Перед тем, как ответить на этот вопрос, будет уместно привести характеристики каждой из доминирующих в мире систем управления качеством.
 
Total Quality Management (TQM) — это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который базируется на участии всех ее членов и направлен на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение потребителей и стремление к пользе для всех членов организации и общества. Слово Total, которое переводится на русский язык, как “всеобщее”, означает следующее:
 
  • в программе принимают участие все члены организации, начиная с руководства;
  • объектом внимания являются все процессы компании — как основные, которые создают ценность, так и дополнительные;
  • концентрация внимания на всех потребителях процессов, как внешних, так и внутренних;
  • персонал компании является ценностью номер один;
  • все решения базируются на фактах;
  • ориентация на "стейкхолдеров" — всех членов общества, которое окружает бизнес, даже если они не имеют непосредственного отношения к распределению прибыли компании;
  • непрерывное усовершенствование этих процессов.
 
Неоднократное употребление слова "все" неслучайно и подчеркивает широту фронта мероприятий системы TQM.
Этапы внедрения TQM часто изображают в виде пятиугольника, похожего на знак качества. В основе его лежит документация процессов: "Документируйте то, что делаете, и делайте то, что задокументировано". А для того чтобы задокументированная система заработала, необходимо:
 
1. Создать соответствующую систему мотивации персонала.
2. Обучить персонал как специальным навыкам, так и вопросам управления качеством.
3. Работать с потребителями так, чтобы систематически улучшать качество продукции при постепенном снижении цены.
 
Очевидно, что в условиях конкретного предприятия, эта схема потребует определенных уточнений. Так, российский консультант в сфере управления качеством В.А. Лапидус для постсоветских предприятий рекомендует начинать внедрение этой системы не с документации процессов, а с элементарного наведения порядка. Для предприятий это требование тоже справедливо — перед тем, как вводить систему управления качеством, нужно организовать технологическую дисциплину.
 
6 sigma — это исчерпывающая и гибкая система достижения, поддержки и максимизации успеха в бизнес-деятельности. В ее основе лежит глубокое понимание потребностей потребителей, четкое использование данных, а также статистически-аналитических методов, внимательность в управлении, развитии и реорганизации процессов. Компании, которые внедряют именно эту систему управления качеством, оценивают ее как:
 
  • целевой показатель, который отвечает максимальному уровню совершенства и удовлетворенности потребителей;
  • высокотехнологичный метод точной настройки процессов ( на 1 млн операций не больше 3, 4 дефектов);
  • масштабную культурную перемену, возможность отойти от практики "делай это и молчи".

Между TQM и 6 sigma много общего. В частности, все инструменты 6 sigma взяты из TQM: методы статистического контроля над процессами, методы командной работы, способы непрерывного усовершенствования. Кроме фокусирования усилий всех членов организации на увеличении стоимости компании, система 6 sigma добавила еще один важный элемент — инфраструктуру реализации проектов 6 sigma:
 
  • "Чемпион программы" 6 sigma определяется директором и имеет описание финансовых целей и заданий по вопросам повышения акционерной стоимости;
  • "Чемпионы подразделений" подчиняются руководителям самостоятельных подразделений. Они выявляют основные потоки формирования ценности и определяют приоритетные проекты;
  • "Черные пояса" — специалисты по 6 sigma, которые возглавляют приоритетные проекты;
  • "Спонсоры проектов" — собственники процессов, у которых происходят преобразования;
  • реализацию проекта осуществляют проектные команды, в которые входят "Зеленые пояса".
 
Существование такой инфраструктуры позволяет сбалансировать треугольник "ответственность — обязанности — взаимодействие" в компании. Понятно, кто определяет приоритетные проекты по усовершенствованию, кто организует работу, кто отвечает за реализацию решений. Так, например, “Черные пояса” — это специалисты по 6 sigma, которые занимаются исключительно проектами по усовершенствованию процессов и которых приглашают "чемпионы подразделений" для решения определенных проблем. Содержание в команде "Черных поясов" стоит компании больших денег, поэтому их ответственность усиливается тем, что в конце года от каждого из них ожидают определенную дополнительную сумму прибыли ( например, в GE — 500 тыс. дол.).
После такого количества положительных характеристик TQM и 6 sigma пора задать себе вопрос, почему подавляющее большинство компаний их не внедряют? Для этого вспомним, как на этот же вопрос по отношению к Америке отвечал Эдвард Деминг. Он определил несколько "смертельных болезней" американского менеджмента (а можно сказать, и болезней общества, так как одно влияет на другое), среди которых первыми были отсутствие стабильности в целях и стремление к сиюминутным прибылям. Смело можно сказать, что абсолютному большинству отечественных компаний эти болезни присущи.
 
По результатам исследований, которые мы проводили в 2008 году, из 50 опрошенных руководителей предприятий планированием деятельности больше, чем на один год, занимаются меньше 20%. На вопрос о том, что является приоритетной ценностью для владельцев и руководителей компаний, самым типичным ответом является — стремление быстрого возврата инвестиций, желательно, в течение года. Поэтому, не странно, что внедрение системы управления качеством почти не дает результатов.
 
Нужно ли компании построение такой корпоративной культуры, которая побуждала бы культивирование потребителя и качественных услуг для него так, как это предлагает сделать система TQM? Да, несомненно. Но формирование культуры ради будущего успеха компании упирается в короткий срок планирования деятельности. Если у собственников нет долгосрочной стратегии своего бизнеса, то идея организационной культуры вполне естественно оказывается среди событий, "о которых можно подумать завтра".
 
Отвечает ли нашему менталитету четкая нацеленность на повышение стоимости бизнеса и увеличение прибыльности, так как это предлагает делать система 6 sigma? И снова мы должны сказать — да, полностью отвечает стремлениям как новых капиталистов, так и молодого по опыту или возрасту менеджмента. Почему не работает? Не хватает денег на стартовые инвестиции в подготовку инфраструктуры проектов (по опыту консультантов, стоимость стартовых инвестиций в проекты 6 sigma составляет от 50 до 500 тыс. долларов), веры в необходимость корпоративных проектов, а также преданности делу первых лиц организации.
 
Однако, не надо спешить обвинять отечественных менеджеров в недалекоглядности. Очевидно, значимость быстрого оборота капитала и близкий горизонт прогнозирования не случайны и обусловлены многими объективными факторами. Так может решение для внедрения систем качества в компаниях состоит не в борьбе с тем, что Деминг назвал смертельными болезнями, а в использовании их как усиливающего момента? Эта идея должна возникнуть у всякого, кто руководствуется в своих управленческих действиях Теорией ограничений (ТОС) Элияха Голдратта. Попытки консультантов или преподавателей бизнес-школ приучить руководителей бизнеса заботиться о корпоративной культуре, формировать видение будущего компании, безусловно, полезны, но пока безрезультатны — большинство организаций еще не готовы к этому шагу развития. Это все равно, что пытаться расширить узкое место в производстве, не имея для этого ресурсов. Именно поэтому Голдратт советует сначала научиться полностью использовать ограничения и только потом переходить к его расширению.
 
Вообще, процесс улучшения деятельности организации на базе ТОС состоит из пяти шагов:
1. выявить ограничения;
2. определить стратегию, которая позволит организации наиболее полно использовать ограничения;
3. подчинить деятельность всей системы этой стратегии (избегать ситуаций, когда результат работы всех других элементов системы уменьшает пропускную способность ограничения);
4. расширить ограничение;
5. перейти к первому шагу и определить новое ограничение.
 
В вопросе внедрения системы качества на предприятиях ограничением является короткий горизонт планирования и стремление к быстрой окупаемости инвестиций.
 
Итак, как ТОС может повлиять на внедрение системы качества?
Во-первых, в отличие от TQM и 6 sigma, где причинно-следственный анализ используется локально по отношению к каждой из проблем, ТОС побуждает к построению взаимосвязей между проблемами и поиску коренных причин. Это позволяет предприятию сконцентрировать ограниченные ресурсы (время, специалистов, деньги) на решениях, которые дадут улучшение для системы в целом. Для компаний этот шаг является определяющим.
Видение корня сегодняшних проблем и умение управлять ими — это лучший тренажер менеджеров для будущего успеха компании. Проведение такого анализа может требовать участия бизнес-консультантов по ТОС, но отдача от этой инвестиции приходит достаточно быстро и это отвечает стремлениям собственников бизнеса.
 
Во-вторых, обе системы качества — TQM и 6 sigma — провозглашают врагом вариацию на всех этапах бизнес-процессов и нацеливают весь коллектив на постоянную борьбу со всеми ее проявлениями, а ТОС подчеркивает опасность только тех вариаций, которые возникают в слабом звене процессов. Все остальные этапы должны быть подчинены одной цели — бесперебойному обеспечению работы узкого места. Именно потому, что они являются более мощными, эти звенья имеют избыток ресурсов, и незначительные вариации в них не должны повредить эффективности работы всей цепочки. В результате внимание менеджеров и персонала фокусируется на тех этапах процесса, которые увеличивают количество потребителей и прибыльность бизнеса. К тому же, этот шаг не требует капитальных инвестиций, которые имеют срок окупаемости больше года. Разве это не именно то, к чему стремится современный успешный менеджер?
 
В-третьих, классические системы качества побуждают компании работать над тем, чтобы их продукты или услуги не только отвечали ожиданиям потребителей, но и их превышали. Это выражение стало настолько популярным слоганом качества, что утратило свое энергетическое значение для практиков. В отличие от TQM и 6 sigma, Теория ограничений Голдратта побуждает посмотреть на формирование максимальной ценности собственной продукции на рынке с точки зрения того, какую проблему она решает для потребителя. Чем больше ограничений мы можем снять для наших клиентов, тем выше ценность наших продуктов и услуг. Прагматичный подход к определению объема усилий, необходимых для получения соответствия или превышения ожиданий потребителей.
 
Внедрение ТОС на предприятиях СНГ началось только в 2005 году, но результаты пяти лет внедрения в таких отраслях, как фармацевтика, пищевая промышленность, мебельная, сетевая розница и др. дают основания считать избранную стратегию наиболее подходящей для отечественных реалий. Инвестиции носят итерационный характер и всегда имеют четкие и измеримые критерии эффективности. Привлечение людей к процессу максимального использования ограничивающего фактора бизнеса пошагово формирует корпоративную культуру уважения к внешнему и внутреннему потребителю. Главное же, ТОС дает возможность четко видеть каждому участнику процесса, как дополнительные усилия влияют на усовершенствование результатов организации в целом, а не на улучшение отдельных операционных показателей.
 
Эдвард Деминг, гуру качества, нашел правильный язык для внедрения систем управления качеством в Японии — язык бизнес-статистики. Этот язык Деминга помноженный на то, что весь экономически развитый мир считал ограничением японского менеджмента — специфическую японскую культуру, привел бизнес Японии к мировому лидерству. Теория ограничений Голдратта в условиях ограничения ресурсов и привычки к краткосрочному планированию — реальный шанс для бизнеса стать конкурентоспособным на международной арене. Вполне возможно, что в ближайшее время мы будем бороться за приз качества Голдратта.
 
Сергей Гвоздев
 
Позвонить в Бизнес-школу ИПМ и сообщить о своем участии:

Тел./факс: (017) 277-04-04 (многоканальный)
(8 029) 3 100 105 (Velcom), (8 029) 5 100 105 (МТС)
Менеджер программы: Ирина САМОЙЛЮК e-mail ipm@ipm.by