Главное
Минск
Эксклюзив
Деньги и власть
Общество
В мире
Кругозор
Происшествия
Финансы
Недвижимость
Спорт
Авто
Леди
42
Ваш дом
Афиша
Ребёнок.BY
Про бизнес.
TAM.BY

Программы и проекты TUT.BY
  • О компании
SATIO

(017) 321-22-90

(029) 568-95-84

(029) 625-01-74

(029) 629-95-91

(017) 321-22-93

pr@satio.by, info@satio.by

Новости компаний



Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних. Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей - и скоро полы заводов зарастут травой.
Генри Форд
 
"Кадры решают все" - слова, которые, пожалуй, лучше всех понимают те, кто потерял свой бизнес из-за проблем в управлении персоналом. И у Генри Форда (а уж он в деле коммерческих взлетов разбирался отлично!) на этот счет есть чудесная фраза: "Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних. Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей - и скоро полы заводов зарастут травой".
 
Так что же зависит от персонала и почему руководителю и собственнику бизнеса стоит уделять внимание кадровой политике? С этого вопроса и началась наша беседа с международными экспертами–практиками - Станиславом Зинченко (Industrial Consulting Group, Киев) и Сергеем Тепловым (консалтинговая компания "NSBC", профессор кафедры менеджмента и экономики, МИМ-Киев, руководитель направления "Персонал"). К слову, выступающими спикерами экспертной панели Саммита директоров-2010, на этот раз посвященного именно обучению и развитию персонала, как самой эффективной маркетинговой стратегии.
 
Какова, на ваш взгляд, роль директора в разработке кадровой политики и что конкретно он должен брать под контроль?
 
Сергей Теплов: Кадровая политика является частью общей стратегии развития компании. И если директор не принимает участия в ее разработке, значит, это будет совершенно бесполезный, формальный документ. Приведу пример. Недавно мне прислали стратегию развития персонала огромного холдинга (около 60 тысяч сотрудников) с просьбой прорецензировать. Так вот, она не имела никакого отношения к общей стратегии развития организации в целом. Как выяснилось, причина "нестыковки" в том, что директор по персоналу не знаком с общей стратегией компании - концепцию ему просто не показали! И сегодня это большая проблема: руководители не понимают, что люди – это главный ресурс организации. Потому что именно они могут либо просто проесть деньги, либо их преумножить. И директор по персоналу должен сидеть в совете директоров. Его задача – актуализировать кадровую концепцию, но она должна быть частью общей.
 
Станислав Зинченко: На мой взгляд, очень важный момент - создать на предприятии нормальную обстановку. Персонал не должен беспокоиться, что из-за самодурства руководителя он может оказаться без работы. Только после этого можно браться, к примеру, за повышение квалификации профессионалов: лояльность – вот основа. Проводя тренинги по управлению, я часто сталкиваюсь вот с чем. Многие украинские, российские предприятия используют различные методики, обучают персонал, при этом, подписывая контракт, предупреждают, что если вы решите уйти, то должны будете возместить всю стоимость обучения. И вот сидят такие "контрактники" на лекции и совершенно ничем не интересуются: ни уникальными технологиями, ни опытом, ни знаниями. Даже то, что с получением образования их стоимость на рынке значительно увеличивается, их не вдохновляет: ведь вряд ли они решатся этим воспользоваться - слишком дорого обойдется смена работы. Так собственники страхуют себя от собственных ошибок и собственного же неподобающего отношения к персоналу. Я знаю, что руководство многих предприятий просто отказывается от повышения квалификации сотрудников, понимая, что не обеспечат их лояльность сами.
 
А что же директор по персоналу: какова сфера его компетенций?
 
Сергей Теплов:В общем-то, в этом смысле главная задача президента компании - правильно подобрать вице-президента по кадрам. И здесь, с одной стороны, необходимо, чтобы первое лицо видело в директоре по персоналу не прислугу, а равного партнера - такого же, как директор по производству, маркетингу или финансам. А с другой – директор по персоналу должен не просто разбираться в инструментах управления, но уметь мыслить категориями предприятия в целом. На мой взгляд, для управления персоналом достаточно минимального количества инструментов. Главное - понимать, как эта организация устроена, видеть бизнес в целом, на равных общаться с другими директорами. Нужно понимать, что, заботясь лишь о проведении оценки или организации обучения, ты просто выполняешь какую-то работу, но не решаешь проблему. Хотя, конечно, есть компании, где директор по персоналу не "эйчар", а кадровик, в его задачи входит только ведение документации и набор персонала, он не занимается ни оценкой, ни развитием, ни мотивацией сотрудников…
 
Станислав Зинченко: Директора по персоналу в Украине одно время были очень популярны и востребованы, но в глазах топ менеджмента они себя дисквалифицировали. Если говорить об американцах, то у них HR - психолог, он помогает создавать корпоративную культуру, климат на предприятии - это кроме управления персоналом. Европейский personalmanagement предполагает соблюдение корпоративных интересов с одной стороны и интересов работников с другой - своеобразное посредничество. Мы же привыкли к тому, что при устройстве на работу нас встретит девочка-секретарша, выдаст анкету, а взаимодействие с руководством напрямую – это из области фантастики. То, что я встречаю сейчас массово – это внутренние агенты поиску персонала. Но от них большего и не ждут, возможно, поэтому они и перестали развиваться…
 
Что можно сделать для усиления внимания к персоналу?
 
Сергей Теплов:Единственный способ усилить внимание к персоналу – обанкротиться. До сих пор почему-то считают, что главный ресурс - деньги. Это огромная ошибка! "Эхо" советского строя, когда роль персонала вообще была крайне недооценена. В бюрократической системе человек считался винтиком, который никуда не может деться: ни переехать в другой город, ни спокойно поменять работу - рабский труд. Все были "прибиты гвоздями" к своему рабочему месту, поэтому никто на персонал как на ресурс не обращал внимания. Сейчас, когда персонал стал мобильным, может проявлять активность, творчество, делать что-то незаурядное, вдруг оказалось, что мы не готовы людей выращивать, развивать и обучать. Сейчас я раз в неделю езжу на огромный завод, куда меня пригласил генеральный директор, читаю лекции об управлении персоналом 20 топ менеджерам. А пригласили потому, что вдруг выяснилось, что собственно управлением людей, мотивацией, развитием никто особо не занимается - не умеют. Беда в том, что у нас в стране нехватка квалифицированных специалистов по персоналу. По той причине, что их никто нигде толком не готовит. Мужчин в персонале крайне мало, хотя работа невероятно трудная, требующая понимания и умения оценить все вопросы, полноценного присутствия в совете директоров. Простой пример: на моей последней работе моя зарплата была выше, чем у финансового директора – это к вопросу о том, что персоналом нужно заниматься серьезно и отношение к тебе будет соответствующее.
 
Станислав Зинченко: В основе должно быть понимание собственником, кто или что создает добавленную стоимость в компании. Если он думает, что добавленную стоимость создает имя его предприятия, контакты с поставщиками - этому и уделяется внимание. Что получается в результате? Ситуация, когда у одинаковых с виду супермаркетов совершенно разные себестоимости, отношение к персоналу и соответственно - финансовые результаты. Если же директор понимает, что люди создают добавленную стоимость, обращает внимание на управление персоналом и его квалификацию - он знает, что 1000 долларов, вложенная в развитие персонала, окупится тысячей новых возможностей и сотней тысяч долларов в будущих кампаниях. И что немаловажно - безопасностью предприятия. Нужно понимать, что персонал на это действительно влияет. Когда на украинский косметический рынок вышла компания "Фаберлик", она моментально скупила средний и нижний менеджмент - службу кладовщиков и продавцов у других "сетевиков". Заметьте, им не нужны были базы данных или топ менеджеры - только технологии и опыт работы. То есть кладовщики и мерчендайзеры, умеющие правильно и во время распределить товар - люди, которые создают добавленную стоимость. Если завтра от вас уйдет ключевой работник (и, поверьте, это будет не технический директор, а какой-нибудь кладовщик, который построил всю систему, какой-нибудь менеджер по закупкам или менеджер по работе с ключевыми клиентами), он унесет с собой отработанную, готовую технологию - и выстраивать ее заново будет очень болезненно…
 
Марина ШИМАНСКАЯ.
 
* ИСТОРИЯ САММИТА ДИРЕКТОРОВ В БЕЛАРУСИ:
 
Саммит Директоров является единственной площадкой для обмена опытом топ-менеджеров в области выработки новых маркетинговых решений и комплексной стратегии развития.
Впервые прошедший в январе 2007-го года, Саммит вызвал большой интерес директорского корпуса страны. Это диалоговая площадка, на которой традиционно встречаются лидеры предприятий на трех диалоговых панелях:
 
· ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНАЯ ДИАЛОГОВАЯ ПАНЕЛЬ – диалог с представителями власти,
· ЭКСПЕРТНАЯ ИАЛОГОВАЯ ПАНЕЛЬ – мастер-классы признанных экспертов в области управления,
· ДИРЕКТОРСКАЯ ДИАЛОГОВАЯ ПАНЕЛЬ - с докладами и кейсами на примерах руководимых предприятий выступают самые успешные руководители отечественных и зарубежных предприятий, действующих на территории страны.
 
 
 
ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОРГАНИЗАТОРЕ:
 
Центр системных бизнес-технологий SATIO — крупнейший маркетинговый центр полного цикла, осуществляющий полный спектр услуг в сфере постановки и развития маркетинга предприятий: маркетинговые исследования, бизнес-образование, консалтинг. Компания SATIO работает на рынке с 2003 года. В компании работают признанные не только в Беларуси, но и на международном уровне эксперты и специалисты-практики. За короткий срок нашего существования мы уверенно заняли позицию лидера на рынке.
 
SATIO — штаб Национального конкурса БРЭНД ГОДА www.bestbrand.by
Подробная информация о компании: www.satio.by
 
КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:
 
ЦЕНТР СИСТЕМНЫХ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ САТИО
г. Минск, ул. К. Маркса, 15, офис 404-414
тел./факс: +375-17-321 22 94
e-mail: pr@satio.by
Генеральные информационные партнеры
 
 
Генеральный интернет — партнер
 
 
Юридический партнер
 
 
Интернет — партнер
 
 
Полиграфия


Бизнес — партнеры
МCСПиР БСПН им. Кунявского
 
Информационные партнеры