Главное
Минск
Эксклюзив
Деньги и власть
Общество
В мире
Кругозор
Происшествия
Финансы
Недвижимость
Спорт
Авто
Леди
42
Ваш дом
Афиша
Ребёнок.BY
Про бизнес.
TAM.BY

Программы и проекты TUT.BY
  • Архив новостей
  • Архив новостей
    ПНВТСРЧТПТСБВС
    2627282930311
    2345678
    9101112131415
    16171819202122
    23242526272829
    303112345
  • О компании
SATIO

(017) 321-22-90

(029) 568-95-84

(029) 625-01-74

(029) 629-95-91

(017) 321-22-93

pr@satio.by, info@satio.by

Новости компаний


 
Только один товар из тысяч становится Кока-Колой — фаворитом на многие годы, несмотря на изменение привычек потребителей, научные разработки или течение времени. Но сделать эффективной работу всех своих подразделений, пускай даже разбросанных по всему миру, может любая компания.
Если одна из задач организации — обеспечить конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы "двигать" компанию вперед. Сегодня это необходимое условие действительно эффективного управления. И для решения этой задачи во всем мире используются различные системы стандартов профессиональных компетенций. Насколько эффективно мы используем зарубежный опыт, интересна ли руководителю кадровая политика и когда предприятию пора разрабатывать собственную модель компетенций?
 
Об этом накануне САММИТА ДИРЕКТОРОВ 2010, мероприятия, ставшего традиционным в рамках конкурса БРЭНД ГОДА, на этот раз посвященного именно обучению и развитию персонала, как самой эффективной маркетинговой стратегии, мыбеседуем с экспертами — руководителями отделов управления персоналом Валерией Красневской (международный автомобильный Холдинг Атлант М) и Вероникой Коппек (компания Dolce Vita, официальный дистрибьютор L'Oreal в Беларуси).
 
НЕЗАМЕНИМЫЕ ЛЮДИ
 
- Есть такое мнение, что директор не принимает участия в создании кадровой политики, ему это неинтересно — на то есть специальный отдел. Какова на ваш взгляд роль директора в ее разработке?
 
Вероника Коппек: Кадровая политика разрабатывается на основании ценностей и стратегии компании и должна соответствовать видению руководителя бизнеса (собственника или генерального директора). В противном случае, это будет очередной документ, забытый сразу после того, как был написан. По сути, через кадровую политику руководитель бизнеса и обозначает свои требования к человеческим ресурсам, методы управления, "правила игры" и т. п. Для руководителей, которые находятся у директора в подчинении, кадровая политика — это "Библия" в области управления. С помощью этого инструмента можно обеспечить однородную корпоративную среду в компании любого масштаба.
 
Валерия Красневская: На мой взгляд, роль руководителя здесь действительно основная. Во-первых, от его видения и стратегии зависит выбор кадровой политики. Во-вторых, от него зависит и то, как она внедряется непосредственно на местах, и то насколько люди ее придерживаются: если в нее верят руководитель и его заместители, она будет выполняться и внедряться на всех уровнях.
 
"ЭЛЕКТРИФИКАЦИЯ" И ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
 
- А что необходимо для более эффективного управления, ваши рекомендации?
 
Валерия Красневская: Для начала необходимо формировать ценность людей на уровне всей страны. Возможно, в силу постсоветского прошлого, когда все были "равны", когда не было индивидуального подхода, у нас ценность человека оказалась замылена. Кажется, что деньги регулируют и решают все, хотя на самом деле деньги только в умелых руках решают все. Необходимо поддерживать образовательные мероприятия на тему важности человеческого ресурса как ресурса компании. Ведь у нас не готовят менеджеров по персоналу, нет такой специальности в едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий. В разных компаниях к специалистам предъявляются совершенно разные требования. К примеру, когда мы берем на работу электрика, мы точно знаем, что он должен делать. Когда мы берем человека, который будет заниматься развитием и управлением персонала — в разных компаниях это будут разные люди, будто "лампочки" у всех разные. Нужно менять подходы, и в подготовке кадров в том числе.
 
Вероника Коппек: Пожалуй, тут уместно перечислить проблемы, которые делают управление неэффективным:
Во-первых, мы пытаемся получить от подчиненного то, что он не в состоянии выдать. Это все равно, что пытаться заставить слона снести яйцо. При этом терпения некоторых руководителей хватает на несколько лет. От человека можно и нужно требовать только то, на что он способен. А для этого нужно правильно выбирать и расставлять персонал.
 
Во-вторых, мы предполагаем, что заработная плата мотивирует персонал на достижение нужных результатов. На практике оказывается, что сотрудников стимулирует не размер зарплаты, а условия ее получения. Но для того, чтобы четко сформулировать задачи и критерии оценки, проработать условия вознаграждения, разработать инструменты контроля и оценки, руководителю нужно многое проработать. Но топ-менеджеры — тоже люди и ничто человеческое им не чуждо. В том числе лень.
 
В-третьих, мы ожидаем, что люди сами будут меняться и развиваться. Правда в том, что это происходит только в том случае, когда есть необходимость изменений. Задача руководителя создать эту необходимость и предоставить возможности для профессионального роста подчиненных.
 
В-четвертых, мы жалеем тех усилий, времени и средств, которые уже вложили в подчиненных. Одна мысль, что это придется пройти еще раз с новым сотрудником, заставляет многих из нас отложить радикальные решения в "долгий ящик", и продолжить мириться с проблемами, которые доставляют неэффективные подчиненные. "Лучше дохлая синица в руках, чем гипотетический журавль в небе" — успокаиваем мы себя, закрывая своей "тушкой" очередной прокол подчиненного.
И если очень коротко, то задача любого руководителя, на мой взгляд, сводится к трем аспектам: правильно выбрать людей, создавать условия для их мотивации на выполнение нужных задач и профессионального развития и вовремя избавляться от балласта.
 
МОДЕЛЬНЫЙ РЯД
 
- Раз уж мы затронули и электриков, и топ-менеджеров, давайте поговорим о стандартах профессиональных компетенций. Как и для чего их применяют? И что бы вы порекомендовали тем, кто их будет разрабатывать?
 
Валерия Красневская: модели управления по компетенциям задают систему координат, которая позволяет выявить не только и не столько наиболее профессионально компетентных работников — но работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры. И стоит учитывать, что все бизнесы разные, и выбор инструментов управления персоналом зависит от того, на какой стадии своего жизненного развития бизнес находится. Некоторым предприятиям модель управления по компетенциям как таковая и не нужна: к примеру, на стадии "тусовки", когда собралась компания креативных людей, пытающихся реализовать какую-то идею. Уделить внимание профилю компетенции следует на этапе, когда в компании растет численность сотрудников, она переходит в стадию больше формализованную, бюрократическую. Это как раз тот период, когда формируются некие стандарты работы, оттачивается регламент взаимодействия между отделами, когда прописываются четкие должностные инструкции, кто что должен делать, и что нет.
 
Вероника Коппек: Основная задача — выделить и распространить лучшие (с точки зрения достижения результата) модели поведения. Чем жестче конкуренция на рынке, тем больше зависит от действий персонала. Предположим, два сотрудника работают с клиентами. Один из них добивается хороших продаж, а второй — теряет даже наработанных клиентов. Почему? Конечно, можно просто уволить второго, но что нужно учесть при подборе замены, чтобы он не делал таких же ошибок? Вот с этого и начинается работа с компетенциями. Конечно, можно попробовать взять готовые примеры компетенций, но вряд ли они учитывают специфику вашего бизнеса, вряд ли они помогут вашей компании отличаться от своих конкурентов. Единственный выход — анализировать свой успешный опыт, описывать его и внедрять в работу всех сотрудников. Проработанные компетенции являются ядром системы управления персоналом. Они позволяют выбирать нужных сотрудников на этапе найма, закладывать правильные модели поведения на этапе адаптации, проводить четкую оценку текущей деятельности, проводить аттестацию, мотивировать, принимать решения в области обучения и т. д. Это как фундамент — от его качества и геометрии зависит, насколько прочным и красивым получится ваш дом.
 
Марина ШИМАНСКАЯ
 
 
 
 
 
 
ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОРГАНИЗАТОРЕ:
 
Центр системных бизнес-технологий SATIO — крупнейший маркетинговый центр полного цикла, осуществляющий полный спектр услуг в сфере постановки и развития маркетинга предприятий: маркетинговые исследования, бизнес-образование, консалтинг. Компания SATIO работает на рынке с 2003 года. В компании работают признанные не только в Беларуси, но и на международном уровне эксперты и специалисты-практики. За короткий срок нашего существования мы уверенно заняли позицию лидера на рынке.
 
SATIO — штаб Национального конкурса БРЭНД ГОДА www.bestbrand.by
Подробная информация о компании: www.satio.by
 
КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:
 
ЦЕНТР СИСТЕМНЫХ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ САТИО
г. Минск, ул. К. Маркса, 15, офис 404-414
тел./факс: +375-17-321 22 94
e-mail: pr@satio.by
Генеральные информационные партнеры