Главное
Минск
Эксклюзив
Общество
В мире
Кругозор
Происшествия
Финансы
Недвижимость
Спорт
Авто
Леди
42
Ваш дом
Афиша
Ребёнок.BY
Про бизнес.
TAM.BY
Новости компаний

Программы и проекты TUT.BY
  • Архив новостей
  • Архив новостей
    ПНВТСРЧТПТСБВС
    303112345
    6789101112
    13141516171819
    20212223242526
    272812345

Деньги и власть


Мы познакомились с литовским топ-менеджером Гиедрюсом Каукасом летом прошлого года. Он как раз только возглавил деревообрабатывающий холдинг при Банке развития (БР). Договорились обсудить сложившую ситуацию в нашумевшей отрасли после того, как он вникнет во все процессы. Беседа состоялась на днях. Правда, Гиедрюс Каукас уже покинул пост руководителя «Холдинга организаций деревообрабатывающей промышленности» под управлением «БР-Консалта».

Напомним, Банку развития с 1 апреля 2016 года были переданы в управление кредиты на сумму более 15 трлн рублей, выданных девяти предприятиям деревообработки («Гомельдрев», «Мостовдрев», «Речицадрев», «ФанДОК», «Борисовдрев», «Витебскдрев», «Могилевдрев», Новосверженский лесозавод и Мозырский деревообрабатывающий комбинат). В рамках банка они плюс «Белорусская лесная компания» были объединены в холдинг.

— Гиедрюс, почему вы согласились взяться за этот проект? Чем он показался вам интересным?

— Я уже более 25 лет занимаюсь разными проектами развития бизнеса как в Литве, так и за рубежом. В Беларуси начал работать примерно 4 года назад, когда литовская группа компаний VMG строила большой завод по производству ДСП, гнутоклееных деталей и мебели в Могилеве. 2 года проработал директором компании «ВМГ Индустри». За это время с помощью высококомпетентных руководителей и специалистов холдинга ВМГ нам удалось построить и запустить современное и эффективное предприятие, на котором работают почти 1300 белорусов. Они эффективно и качественно работают и дают хороший результат.

До прихода на «ВМГ Индустри» была договоренность, что после полного запуска завода вместо меня придет другой руководитель, который будет делать оперативное управление предприятием с большей ориентацией на производственные процессы. Поэтому после «ВМГ Индустри» мне предложили позаниматься некоторыми предприятиями госконцерна «Беллесбумпром». Когда я начал изучать ситуацию на этих заводах, то меня поразил большой разрыв между тем, что видел на «ВМГ Индустри» и тем, что увидел на этих предприятиях. И главное, что этот разрыв не в инвестициях, не в технологии или в рабочей силе, а в знаниях, как надо делать бизнес, начиная с инвестиций, технологий и заканчивая управлением.

Могу это проиллюстрировать на таком примере. Берем два похожих по производству предприятия, «ВМГ Индустри» и «Речицадрев» (цифры приблизительные):

1. Сумма инвестиций:

a. "ВМГ Индустри" — около 90 млн евро.

b. "Речицадрев" — около 170 млн евро.

2. Месячный оборот:

a. "ВМГ Индустри" — 5−6 млн евро.

b. "Речицадрев" — 2−3 млн евро.

3. Месячная прибыль от реализации (EBITDA):

a. "ВМГ Индустри" — до 1 млн евро.

b. "Речицадрев" — около 0 или убыток.

4. Средняя зарплата на «ВМГ Индустри» в 1,5 раза выше средней зарплаты на «Речицадреве».

Отмечая такой дисбаланс, я также видел и большие возможности для компаний «Беллесбумпрома». Мне казалось, что с помощью правильных управленческих решений и шагов можно намного улучшить ситуацию на предприятиях концерна и повысить их финансовые результаты. Это и был главный интерес и мотивация — передать накопленный опыт и иметь возможность внедрять изменения, которые дадут экономический эффект.

— Какова была ситуация с девятью предприятиями? Какие задачи перед вами были поставлены?

— Когда предприятия были переданы Банку развития, ситуация на них была критическая: оборотных средств на покупку сырья и материалов не было, на некоторых предприятиях за долги уже была отключена электроэнергия, еще месяц и, наверное, все предприятия бы стояли и не платили зарплаты. Коммерческие банки уже не выдавали кредитов, также не было возможности взять денег и из бюджета.

Передача предприятий Банку развития — это была возможность влить дополнительно средства в заводы и восстановить их деятельность.

Хотя государство, передавая предприятия БР, ставило задачу вернуть инвестиции, я ставил себе и своей команде более реалистичные цели. То есть надо было загрузить производственные мощности заводов, повысить эффективность и выйти на безубыточную работу, т.е. хотя бы не проедать деньги государства.

— Что за прошедшее время удалось сделать?

— Поскольку ситуация была критичная и надо было постоянно дополнительно вливать деньги в предприятия, мы начали делать то, что обычно делается при антикризисном управлении бизнеса: сформировали сильную управленческую команду холдинга, централизовали управление финансовыми потоками, выстроили системы продаж и закупку сырья и материалов, создали стандартизированные формы оперативной управленческой отчетности и начали контролировать оперативные показатели на недельном уровне. То есть были внедрены эти и другие управленческие практики.

Все принятые меры дали результат, предприятия начали работать, улучшились показатели.

— Раз вы ушли, значит, что-то не получилось сделать?

— Я столкнулся с бюрократическими барьерами и непониманием, которые свойственны только государственным структурам.

При антикризисном управлении бизнеса обычно берутся самые лучшие специалисты мирового уровня, которые точно знают, что и как надо делать, и могут быстро делать изменения. Лучше всего этих людей брать с успешных западных предприятий. Но нам были поставлены ограничения насчет иностранцев, а также установлен потолок зарплаты «как в банке». И хотя в управляющую компанию холдинга удалось привлечь одних из самых лучших специалистов в Беларуси, с которыми можно было бы делать любой другой проект, другой части специалистов так и не удалось найти.

Обычно, когда новый собственник берет проблемные предприятия, он сразу увольняет всех руководителей и ставит новых людей. И вообще, я не сталкивался с такими случаями, когда предприятие несколько лет работает убыточно, а там сидит все то же самое руководство. Но мы практически не поменяли ни одного директора, и более того: разрешили им быть противниками изменений. Мол, «дайте нам деньги и не вмешивайтесь, у нас и так все хорошо».

Если в кризисных ситуациях должна выстраиваться ясная вертикаль управления (это свойственно и в управлении государством и армией), когда централизованно принимаются решения и они выполняются, то с помощью Банка развития были созданы сложные схемы управления и двоевластия. Предприятия по разным вопросам могли обращаться в управляющую компанию холдинга, к исполнительному директору БР, заместителю председателя правления банка, совету деревообработки БР, правлению БР, председателю правления БР, председателям наблюдательных советов, которые также люди банка. И на всех уровнях обсуждались и принимались решения. Похоже принимались и решения, выдвигаемые управляющей компанией холдинга. Это было крайне неэффективно, медленно и вело к «размытию» решений и ответственности.

Обычно в мире, когда финансовым институтам передаются активы бизнеса, они всегда передаются в управление специалистам и не лезут в оперативные вопросы. Потому что у банков сама суть деятельности другая. Банки должны управлять рисками и работать строго по процедурам, а бизнес должен принимать риски и быть гибким. То, что банк влез в оперативное управление, это было не по практике и не совсем правильно.

Но это должно позволить и государство, потому что в государственных предприятиях все боятся принимать решения и рисковать, а больше стараются защититься.

— Что вы имеете в виду?

— Бюрократические процедуры и страх принятия решений препятствовали принятию таких быстрых решений, как закупка и внедрение системы управленческого учета (которая особенно важна при таких обстоятельствах), распродажа остатков продукции, закрытие убыточных и неперспективных производств и других, обязательных для достижения поставленных целей.

Если все описать наглядным примером, это похоже, как нанять тренера в футбольную команду-аутсайдер и сказать: вот тебе команда, в которой будет несколько твоих игроков, несколько мы тебе подкинем и будем ими управлять, а несколько будут сопротивляться тебе. Ты ничего не можешь менять, но сделай так, чтобы они выиграли чемпионат.

— Почему вы покинули «БР Консалт»? Кто был инициатором такого решения?

— Наверное, из предыдущих моих слов уже можно догадаться. Я пришел в холдинг не для того, чтобы имитировать работу и исполнять поручения людей, которые никогда раньше не занимались ни производством, ни бизнесом.

Если у больного рак, его нельзя лечить витамином C, нужны хирургические вмешательства или интенсивная терапия. Нужны были изменения, но я не видел понимания и готовности к этим изменениям.

Решение созревало постепенно. Я сказал, что подготовлю презентацию стратегического развития и представлю свое видение развития - так, как развиваются современные мировые предприятия. После презентации я понял, что понимания нет. Понял, что государственные люди не хотят видеть реальной ситуации и принимать непопулярные решения. Они хотят слышать, что все хорошо, и дальше показывать красивые отчеты.

Мы просто по-дружески расстались.

— Как оцениваете перспективы белорусской деревообработки в целом и на этих «недомодернизированных» предприятиях?

— Если честно, то если будет так, как сейчас, то никаких перспектив нет. Если раньше был концерн «Беллесбумпром», то сейчас будет почти такой же концерн «Холдинг организаций деревообрабатывающей промышленности».

В Беларуси есть большие лесные ресурсы, дешевая рабочая сила. Страна граничит с Евросоюзом. Но нет знаний (know-how), как делать бизнес. Решение государства инвестировать в деревообработку было правильным, но сделано было без знаний. Если бы миллиард евро, который был вложен в деревообработку, дали бы зарубежным инвесторам и попросили вложить столько же, Беларусь оказалась бы законодателем мировой моды в деревообработке. Этот миллиард был вложен в здания и железо, но почти ничего не было вложено в людей, в знания и в управление.

— Выход-то из этой ситуации есть?

— Есть два пути развития. Одно — это «купить знания», то есть привлечь самых компетентных и успешных людей в управляющую компанию, доверять им, дать возможность действовать и создать успешный холдинг. Но это маловероятный вариант из-за бюрократических причин и потребности дополнительных инвестиций.

Второй путь — это полная приватизация. И хотя нет возможности продать эти предприятия за балансовую стоимость и надо будет продавать ниже стоимости и даже списать часть долгов, в долгосрочной перспективе государство выиграет.

Смотрите, государство получит деньги и пополнит свой бюджет. Все равно, хоть и сложно признать, но надо признать, что инвестиции, сделанные в деревообработку, в полном объеме не вернутся. Кроме того, государству не надо будет дополнительно вливать деньги, чтобы предприятия дальше работали. Только за 2016 год в предприятия холдинга было влито 25−30 млн евро.

Сейчас государство своим предприятиям в системе концерна «Беллесбумпром» и холдинга дает лес по льготным ценам и тем самым субсидирует эти предприятия десятками миллионов евро каждый год. Частники после приватизации предприятий покупали бы лес за рыночную цену и таким способом государство сэкономило бы еще десятки миллионов евро.

После приватизации инвесторы внедряли бы современные методы производства, управления, обучали и развивали персонал, платили зарплату и налоги, делали экспорт, а это позволило бы развиваться другим бизнесам в регионе.

— Глава Банка развития Сергей Румас летом прошлого года говорил, что у него нет мандата на привлечение инвесторов. Вас уже тогда этот посыл не насторожил? И как появилась идея с привлечением Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) на «Мостовдрев»?

— ЕБРР пришел не через нас. Мы просто были в курсе. Приезжали и интересовались предприятиями и другие инвесторы. Но я с самого начала знал, что мы не будем заниматься продажей предприятий. Идея была вывести предприятия на более высокий уровень, чтобы продать более качественный продукт и за более высокую цену. Но здесь, как говорится, "просто покрасить" недостаточно.

В приватизации деревообработки еще есть важный момент в том, что здесь надо очень правильно стратегически подойти. Ведь если продать одно предприятие сильному инвестору, то потом другое, похожее, надо будет просто закрыть, потому что ему будет еще сложнее продавать свою продукцию и оно понесет еще большие убытки.

Резюмируя, скажу, что в 19 веке Карл Маркс учил, что основные факторы бизнеса — это земля, труд и капитал. Сейчас основным фактором являются знания, как это делать. Их надо или купить, или привлечь.