Владимир ВОЛЧКОВ,

Фото: БЕЛТА
Фото: БЕЛТА
По мнению известного предпринимателя, в Беларуси много незанятых ниш, но не хватает амбиций у менеджмента.

"Милавица" — один из немногочисленных брендов "новой волны", который прославил белорусский легпром далеко за пределами республики. И не только на привычном для наших "швейников" российском рынке. Белорусским купальникам и корсетным изделиям удалось покорить европейские модные олимпы даже в Париже. Тем более ярко "Милавица" выглядит на фоне многочисленных глубоко проблемных крупных предприятий отечественного легпрома. А ведь оно тоже вышло из "советской шинели", но смогло быстро адаптироваться к новым условиям, найти партнеров по бизнесу, развить производство. Впрочем, как утверждает генеральный директор СП ЗАО "Милавица" Дмитрий ДИЧКОВСКИЙ на предприятии всегда существовала "инновационно-пионерская" среда, которая правильно воспринимала нестандартные решения. Поэтому компания в 1996 году первой получила сертификат ISO-9001, первой стала развивать собственную розничную сеть, первой получила финансирование от Европейского банка реконструкции и развития в 2001 году… Почему другим легпромовцам не удается скопировать, повторить опыт знаменитого белорусского производителя, и говорили с его руководителем.

— Дмитрий Анатольевич, но даже сегодня не у всех получается привлечь инвестиции. "Милавице" повезло с ЕБРР или оказался очень квалифицированным менеджмент?

— Это взаимосвязанные вещи. "Милавице" повезло, потому что компания хорошо работала, а это заслуга менеджмента и коллектива. Если что-то делать хорошо, выкладываться, то обязательно получится. Исследования показывают, что основной причиной достижений гениальных людей, хотя и получивших от рождения какой-то талант, стала кропотливая целенаправленная работа над ошибками и неудачами. Команда "Милавицы" всегда целенаправленно, педантично стремилась достигнуть поставленных целей.

В мире постоянно продается очень много интересных бизнесов, у инвестора всегда есть огромный выбор. Важно, чтобы предприятие было близко расположено к источникам сырья, рынкам сбыта или другим ресурсам, важным для развития этого бизнеса. В мире много сформированных отраслевых кластеров, развитых индустриальных зон, инвестиции в которые позволяют достигать максимальной эффективности. В Беларуси не слишком много таких инвестиционно привлекательных территорий и отраслей. Да, мы сегодня много сделали в области инвестиционной привлекательности, законодательства. Но если инвестор ищет предприятие по производству бытовой электроники, то первым делом должен внимательно посмотреть, есть ли условия для успешного производства этого товара: сырье, опытные специалисты, школы, которые их готовят, рынки сбыта. Если этого нет, то надо искать в другой стране. У "Милавицы" были квалифицированные кадры, рынки сбыта, ясные перспективы, поэтому ЕБРР и вложил в нее свои деньги.

— Почему же так не везет государственном легпрому, который с трудом уже не один год держится на плаву исключительно за счет господдержки?

— В данном случае скорее надо говорить не только о проблеме продажи инвестору или структуре собственности, а о просчетах в управлении. "Милавица" отлично работала в 80-е, когда ее собственником являлось государство, была успешной в 90-е годы, будучи, по сути, коллективным предприятием, компания растет и развивается и сегодня, являясь совместным предприятием. Соответственно, форма собственности далеко не всегда определяет эффективность работы предприятия. Другой вопрос, что у частника, по сравнению с государством, всегда больше возможностей найти эффективных менеджеров. Если собственник не может сформировать качественную управленческую команду, то он сам берется за решение проблем управления, так как ему есть что терять. У "Милавицы" управленческая команда во все времена при различной структуре собственности была качественной, эффективной. Предприятие может быть успешным, и оставаясь государственным, если есть возможность найти для него эффективных управляющих. Однако государство не может быть хорошим собственником тысяч предприятий, так как не в состоянии подобрать эффективные управленческие команды для этих предприятий. Оставь государство за собой лишь стратегически значимые предприятия и продай огромную массу остальных — качество управления и в рамках госсобственности, и в рамках частной выросло бы многократно.

— Как же тогда быть с многочисленными проблемными предприятиями концерна "Беллегпром"? Чтобы найти заинтересованного инвестора, необходимо показать стабильную работу, которую способен обеспечить качественный менеджмент. А у "полубанкротов" нет денег для найма грамотных специалистов. Получается замкнутый круг, из которого и не могут вырваться большинство государственных компаний?

— В концерне "Беллегпром" 20—25% предприятий являются на сегодня инвестиционно привлекательными и интересными. Что делать с остальными? Если вы являетесь собственником автомобиля и решаете его продать, то сначала его моете, чистите, какие-то запчасти меняете…

— Но для этого деньги нужны. А продают как раз по причине нехватки средств.

— Если хочешь продать подороже, необходимо повысить эффективность. И инвестиции для этого требуются достаточно большие. Государство собирается от своих активов отказаться в пользу эффективного собственника и в то же время хочет их дорого реализовать. Вот тут возникает конфликт интересов. Если есть хороший субъект хозяйствования — зачем его продавать? А если компания не приносит прибыли, то ее никто не хочет покупать. В этом и проблема, когда хотят продать неэффективные предприятия по высокой цене. Правда, это нормальное желание: купить подешевле, продать подороже. Психологически любой человек так устроен. На этом зиждется бизнес во всем мире.

Правда, случаются и удивительные сделки. "Pepsico" приобрела "ВиммБилльДанн" по очень высокой цене. Шведские банки приобретали за огромные деньги банки в Украине, сейчас продают их очень дешево. Это искусство подать товар лицом.

— Тем не менее "Милавица" очень успешно отдает на аутсорсинг ряд швейных операций. Значит, будущее у отечественной швейной индустрии имеется?

— Когда мы начинали размещать заказы, мы это делали уже на сформировавшихся предприятиях. Но в последние годы мы видим: предприниматели, у которых уже есть опыт, открывают новые швейные производства, чтобы обслуживать наши заказы. Значит, это экономически выгодно. Уже более 70% производства "Милавица" формирует на внутриреспубликанском аутсорсинге и кооперации.

Так идет формирование отраслевого кластера. Как только у такого крупного предприятия, как "Милавица", происходит рост объемов выпуска продукции, возникают предпосылки для удовлетворения его потребностей за счет организации внутреннего производства. Например, каркасов, крючков, формовки. Это производство было менее эффективно, когда "Милавица" выпускала 5—7 млн штук изделий, когда же стали делать 15—20 млн , создание новых предприятий для наших нужд становится экономически оправданным. А если в стране в нашей отрасли появится еще 2—3 таких предприятия, то созданные производства комплектующих будут очень и очень рентабельными. Пока же есть только много мелких конкурентов. И они не растут в разы не потому, что мы их давим или не даем развиваться. Наверное, амбиции их менеджмента заканчиваются на определенном этапе. Если компания имеет годовой оборот 5 млн евро и владелец получает 10% прибыли, то на эти деньги жить можно. Но чтобы достигнуть более высоких оборотов, необходимо сделать модернизацию, вложить огромные средства, пойти на определенные риски… Многие отечественные бизнесмены не готовы к такой головной боли.

— Что сдерживает развитие швейной отрасли в Беларуси?

— Если говорить о нашем бизнесе, то катастрофически не хватает швей. Профессия напряженная, трудоемкая, но в то же время непрестижная, и как бы ни развивалась экономика, она будет с определенным уровнем оплаты труда. Тысячу евро за машинкой не заработаешь. Иначе изделие никто не купит из-за высокой цены. Предел зарплаты около 400 евро — ведь в некоторых странах аналогичная рабочая сила стоит всего 100 долларов. Как только цена белорусской швеи превысит 400 евро, либо изделие станет слишком дорогим для рынка, либо производителю будет выгодно переместиться в государство с более приемлемой стоимостью трудовых ресурсов. Главное — определиться с основой экономической стратегии страны. Если она похожа на швейцарскую, то швейное производство в республике надолго не сохранится, а переместится, например, в Бангладеш. А наши люди должны будут стать высокообразованными и высокопрофессиональными специалистами. Однако это очень сложный и длительный путь.

— А получается — по пути Бангладеш…

— Не совсем. Все-таки зарплаты в стране растут, скоро в Беларуси будет невозможно сохранять эффективное швейное производство. Значит, надо развивать отрасли, которые позволяют нанимать специалистов стоимостью 1000 и более евро, а для начала таких надо готовить.

— Оказывается, в Беларуси много возможностей для развития малого производственного бизнеса. Почему же торговцы упорно не хотят становиться владельцами "станков"?

— Во-первых, необходим разный уровень инвестиций для торговли и производства, во-вторых, завод так просто не закроешь. Когда мы учились в аспирантуре, поняли, что на рынке существует дефицит специалистов определенных квалификаций: в начале 90-х это были профи в области ценных бумаг, оценщики. Через 5 лет нужны стали маркетологи, финансисты, продавцы. Увидели растущую рыночную нишу, сформировали предложение. Правда, сейчас гораздо сложнее обнаружить свободные места. Вроде бы в гипермаркете огромный выбор товаров. Но если посмотреть на процент локализации нашей продукции, он очень низкий. Сегодня основное сырье для производства корсетных изделий используем импортное. Перспективные ниши в Беларуси есть. Чтобы их найти, необходимо удачное сочетание места, времени и интуиции. Но если сидеть, морщить лоб часами — ничего в голову путного не придет. Необходимо двигаться, чем-то заниматься, и тогда становятся видны новые возможности и перспективы. Главное — не останавливаться. И, если видишь рыночную нишу, делаешь интересное для рынка предложение. Так, видимо, и торговцы сегодня выискивают производственные "жемчужины".
-52%
-30%
-50%
-10%
-30%
-10%
-30%
-20%
-10%