/

В конкурентной борьбе компаний за клиентов, а стран - за инвестиции и туристов, стать лидером сложно. Особенно если бороться приходится с признанными акулами рынка. Но шансы у дерзкого новичка есть. Стратегия голубого океана Чана Кима и Рене Моборн – генерировать бизнес-идеи, ориентируясь на не существовавший ранее спрос, формировать уникальные предложения и новые рынки, а не тратить силы на малоприбыльных и давно поделенные – широко известна и в мире, и в Беларуси. Но как это работает на практике? О том, какую пользу можно извлечь из бизнес-образования и как найти свой голубой океан, в интервью TUT.BY рассказал международный эксперт в Стратегии голубого океана Павло Шеремета.
  
- Стратегия голубого океана родом из США и по книгам известна всем, кто получал или получает бизнес-образование или просто интересуется современной бизнес-литературой. Как вы оказались причастны к этой стратегии?
 
- Я хорошо знаком с обоими соавторами стратегии, и с Рене Моборн, которая сейчас советник Обамы, и особенно с Чаном Кимом, основным "родителем" стратегии. С профессором Кимом мы три года работали в Малайзии. Так что сфера моих интересов, прежде всего, Юго-Восточная и Центральная Азия и Восточная Европа. В прошлом же я - первый декан ныне лучшей бизнес-школы Украины.
 
- Кстати, как сейчас с бизнес-школами в Украине?
 
- Сейчас немного сложно. Какой главный секрет успеха компании в развитом мире? Либо высокое качество, либо низкая цена, либо индивидуальный сервис. То есть четкое позиционирование. В первом варианте главное – инновационные процессы, во втором, при низкой цене, - операционные процессы. А если речь идет об индивидуальном сервисе, то главное – CRM-процессы (процессы управления взаимоотношениями с клиентами – ред.) – нужно просто знать, кто эти индивидуумы, которым нужно обеспечить индивидуальный сервис.
 
Я к тому, что сейчас в Украине и некоторых других странах главное – близость к бюджету. (Грустно смеется) Так что самый главный фактор успеха в бизнесе – знание власти. То есть можно знать стратегию голубого океана, можно не знать – это не так важно. Соответственно это загоняет бизнес-образование в какую-то маргинальную область: скучно весь день дружить с властью, так вечером пойду, поучусь и с нормальными людьми поговорю, хорошие книги почитаю, лекции послушаю. Но для успеха в бизнесе все это не обязательно.
 
- А не преувеличиваем ли мы важность близости к власти? Для большого бизнеса возможно, но для малого и среднего это не всегда так важно. Чаще просто отговорка неудачников – мол, не был близок к власти, потому ничего не вышло… 
 
- Конечно, преувеличение есть. Это главный, но далеко не единственный фактор успеха. Вот я не близок к власти на Украине. Но моя структура вполне успешна. И у нас, и в Восточной Европе людям, которые не близки к власти в своей стране, остается одно - стать глобально конкурентоспособным. Кстати, для этого близость к власти вовсе не нужна. Если учесть, что я преподаю в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, я, наверное, ближе к российской власти. 

- Ну, это не та близость, которая становится фактором успеха.

 
- (Смеется) Да, там есть более важные структуры. Кстати, реальная близость несет и свои риски. Так что глобальная конкурентоспособность – это гарантия нормального развития, не зависящего от властей. Хотя есть специалисты, которые вхожи в любые двери и к любым представителям власти, но это высший пилотаж. Таким талантам надо идти преподавать!
 
Но мир куда больше, чем страна. Вот Apple вышел с новыми данными за квартал – данные прекрасные. Более 80% прирост прибыли. А 20% нынешнего дохода компании приходит из Китая. И это в три раза больше, чем год назад. А два года назад только 2% пришло из Китая. Так что украинские 46 млн человек – это неплохо, но там – миллиард и 300 миллионов… Есть огромные рынки. Там, правда, надо быть вхожим в их власть, например китайскую. Как раз для этого бизнес-школа уже может быть необходима, как достичь успеха на иностранных рынках и в другой культуре.
 
- "Океанская" стратегия оказалась весьма популярной не только у компаний, но и у государства, местных властей. Какие проекты сейчас в работе? 
 
- Сейчас мы эту методологию пытаемся использовать как в частном, так и в государственном секторе в Восточной Европе. Я имею честь работать внештатным советником городского главы Львова.
 
Вот пример на уровне города: Евро-2012 стартует через два месяца, в том числе – во Львове. Я сам родом оттуда. Мэр Львова – молодой прогрессивный человек, сам из бизнеса, знает про стратегию. Говорим: к нам едут 100 тысяч болельщиков, а еще далеко не все готово! Странно: как не готово?? Стадион есть! Аэропорт есть! Хорошо, а между стадионом и аэропортом?
Павло Шеремета

Партнер регионального Института стратегии голубого океана Восточной Европы и Центральной Азии. Президент и старший консультант Института стратегии голубого океана Малайзии – консалтинговой компании, созданной профессором Чаном Кимом и правительством Малайзии.

Признан одним из 15 лучших менеджеров Украины по версии журнала "Компаньон" (2006). Вице-президент Ассоциации развития менеджмента Центральной и Восточной Европы (2006–2010). Член совещательного совета Львовской бизнес-школы УКУ (LvBS). Первый декан Киево-Могилянской Бизнес-школы (1999–2008). Партнер Inspira – Института стратегий.

В Беларуси Павло участвует в новом проекте Бизнес-школы ИПМ "Бизнес-Академия Собственника".
В итоге сейчас в городской администрации работает 17 рабочих групп под эгидой программы "Приветливый город": общественный транспорт, рестораны и гостиницы, здравоохранение и безопасность, и т.д. Абсолютное большинство идей – это их идеи.
 
- И как тут стратегия сработала, на городском уровне?
 
- В чем элемент стратегии голубого океана: мэр лично прошел путь, который может пройти иностранный болельщик. То есть физически он вышел, к примеру, из поезда на вокзале. Есть там указатели латиницей? Легко найти такси и есть ли в них счетчики? Можно ли заплатить карточкой? Важно всё, что мы называем "точками боли", выявить. Аналогично в ресторане, гостинице, общественном транспорте.. Суть методологии в том, чтобы пройти этот путь. В теории мы это называем циклом потребительских впечатлений.
 
- В случае со Львовом вы, консультант, сами хорошо знаете местные условия и реалии. Насколько это важно для консультанта? Готовы ли вы работать, к примеру, с Беларусью?
 
Уже второй год белорусские бизнесмены знакомятся с технологией создания Голубых океанов на стратегических сессиях "Стратегия прорыва", которые мы проводим под эгидой Бизнес-Академии Собственника. Есть компании, которые приходят каждый год для регулярной ревизии своего предложения рынку. Есть реальные находки – инновационные продукты, которые рождаются прямо во время сессии. К началу осени, перед очередной сессией, можем поделиться результатами реальных внедрений.
 
- Насколько универсальны эти признанные международные подходы? А то вот у нас в последнее время часто ссылаются, к примеру, на Гарвардскую школу бизнеса. Но насколько эффективными эти подходы окажутся в белорусских реалиях…
 
- В чем роль консультанта. Первое – привнести сторонний, внешний взгляд. Мировой опыт реформ – это очень важно. Особенно для городского руководства, которое живет локальными проблемами. Второе – и Гарвардская школа тоже этим занимается, - это систематизация процесса поиска новых идей.
 
- Как строится процесс взаимодействия с заказчиком? От кого исходит инициатива, кто формализует задачу? 
 
- Это двусторонний процесс. Но это не 50% на 50%. Думаю вклад сторон где-то 65 на 35 – в пользу лидера процесса, местного руководителя. Если наоборот, драйвит все консультант, то проявляется проблема, о которой мы уже говорили: незнание местных реалий.
 
Вот Малайзия: премьер-министр Малайзии прочитал книгу "Стратегия голубого океана". Фишка в чем – высокоценностные проекты должны быть низкозатратными. И когда мы ему приносили решения, которые, даже на глаз видно, высокоценностные, но и высокозатратные, он сразу одергивал: Вы книгу свою читали? Он был лидером процесса.
 
- И часто у городского главы есть четкое представление о том, что реально нужно поправить в его хозяйстве?
 
- Главе города может казаться, что впечатление о его городе начинается с автобуса, с гостиницы. А на самом деле все начинается даже не с улыбки пограничника, а еще с посадки самолета, с трапа. Например, малазийские авиалинии: рейс из Европы садится, Боинг 747. Сразу после посадки звучат стандартные фразы – приветствуем в аэропорту таком-то, температура такая-то. А на малазийских авиалиниях звучит "To our foreign guests welcome to beautiful Malaysia. To my fellow Malaysians welcome home". ("Приветствуем наших иностранных гостей в прекрасной Малайзии. Моим малайзийским соотечественникам – добро пожаловать домой – ред.") Красиво?
 
- Трогательно!
 
- У меня аж слезы выступают. Я там жил больше трех лет, и не знал, к какой категории пассажиров себя отнести. Это очень важный эмоциональный момент! Кое-где, к сожалению, аэропорт все еще встречает гостей с "Радио Шансон". Это просто убиться можно! А в Малайзии это Malaysia Truly Asia – красивая, узнаваемая мелодия, она звучит в рекламе страны по CNN, по BBC, ее узнают.
 
Такие точки прикосновения – очень важны. К примеру, в Малайзии мы советовали, чтобы министр внутренних дел лично полчаса сидел на пограничном контроле в аэропорту, ставил въездные штампы, улыбался и говорил: "Welcome to Malaysia".
 
У вас, кстати, Чемпионат мира по хоккею в 2014 году? Тут важно помнить: у нас никогда не будет второго шанса создать первое впечатление.


 
- Но как быть, если понимание есть, а полномочий министра, мэра не хватает на то, чтобы изменить всю систему?
 
- Любой человек может сказать: Я не генеральный директор у меня нет такой креативности и таких полномочий! Часто говорят: А эти службы мне не подчиняются. Для нормального руководителя это не имеет значения. У нас общее дело, давайте искать.
 
- Но если я мэр, как убедить в чем-то пограничника, таможенника, транспортника – другие ведомства, другие задачи…
 
- Очень известный консультант, Ицхак Адизес, говорит, что нужно три вещи: полномочия (право сказать да или нет при принятии управленческих решений), власть (возможность мотивировать, наказывать) и влияние (способность достигать результата без полномочий и без власти). К примеру, директор по маркетингу в банке понимает, что первое впечатление о его учреждении создает охранник. А он директору по маркетингу не подчинен, у директора по маркетингу нет полномочий, нет власти, но, возможно, есть влияние. Так что нужно идти к тем, у кого полномочия и власть есть.
 
Вот и мэру надо и центральное руководство убеждать, и местные службы.
 
- А как оценивается результат? По каким признакам можно будет сделать вывод, что ваше сотрудничество с львовскими властями удалось?
 
- Если это политика, то ключевой критерий успеха – переизбрание. Но это и средства, которые придут в городскую экономику, инвестиции – все это важно и измеряемо. В Малайзии система выстроена очень хорошо – есть система KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели успеха – ред.), есть общая цель – программа Vision 2020 (Видение 2020), где основная задача – быть признанными как развитая экономика (не считать себя, а именно быть признанными!). Это прекрасно измеряется: ВВП в размере 15 тыс долларов на душу населения. А сейчас в Малайзии на душу населения примерно 7,5 тысяч. А в 1991 году, когда такая задача была поставлена, ВВП было только 3 тысячи долларов на человека.
 
- Сложно спроецировать такие подходы на Беларусь, очень уж у нас все по-другому, настроения другие. 
 
- Я часто себе этот вопрос задавал по Украине. Главный вопрос – конкуренция. Я чувствовал это в Венгрии, чувствовал в Малайзии. В Венгрии в 90-ые в воздухе висел вопрос: Мы жили в одной стране – Австро-Венгрии – а сейчас где Австрия, а где мы? Надо догонять! В Малайзии аналогично – с Сингапуром, который был частью Малайзии, и в котором нет ничего, кроме пяти миллионов целеустремленных людей.
 
- И у кого из постсоветских стран эти амбиции, желание выиграть конкурентную борьбу вы чувствуете?
 
- Такое настроение, я его называю тигриным, я чувствую в России. Не знаю, чувствуете ли вы его в Беларуси. На Украине его недостаточно. Пока нет. Пример азиатских стран для всех нас очень важен и интересен: как они вытягивают себя. Причем во многих случаях - без нефтяной иглы. Это, в первую очередь, умение привлечь талант. Вот пример: читаю в малазийской центральной газете The Star на первой полосе про студента из Малайзии: национальная гордость, лучший студент-юрист года в Оксфорде. На следующий день, уже не на первой полосе: извините, оказывается, его заметили еще в восьмом классе в Сингапуре. Школу он заканчивал уже там. Они его отправили учиться в Великобританию. Они платят ему стипендию, и вернется он на госслужбу в Сингапур. Вот оно - привлечение талантов на практике.
 
А я в своей родной стране спрашиваю: Страна, ты хоть знаешь своих лучших студентов? Главный потенциал не в природных ресурсах. А в таланте и креативности. Именно здесь начинаются ручейки и реки, которые сформируют будущие голубые океаны.
{banner_819}{banner_825}
-20%
-15%
-40%
-10%
-20%
-15%
-15%
-20%
-10%
-10%
0061173