Андрей Коровайко, Диана Комлач,

В эфире TUT.BY-ТВ прошла очередная еженедельная программа "Формула успеха". Ее гостем стал независимый организационный консультант Михаэль Блюменштайн.



Он приехал в Минск для того, чтобы провести несколько обучающих семинаров для бизнес-тренеров и руководителей, и любезно откликнулся на наше приглашение. Мы поговорим с ним о руководстве, основанном на доверии. О том, как и на основе чего руководитель подбирает себе команду. Что на это влияет и как добиться того, чтобы сотрудники хорошо работали.

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать аудио (19.32 МБ)

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать видео

Диана (Д.): Михаэль уже более 30 лет работает независимым консультантом, он сотрудничал практически со всеми автомобильными фирмами. Среди них БМВ, "мерседес", "Порш", "Ауди" и многие другие. Кроме того, он консультировал такие крупные предприятия, как IBM, Hewlett Packard. В последние годы его основной спецификой являются семейные предприятия, частный бизнес, и много внимания в своей работе он уделяет социальным организациям.

Андрей (А.): Начнем с того, как и на основе чего руководитель должен подбирать себе команду.

Михаэль Блюменштайн (М.Б.): Это очень комплексный вопрос, в нем есть два вопроса – как ему найти хороших работников и как он формирует свою команду, на основе чего он ее создает. Я привез в Беларусь новую парадигму того, как руководителю эффективно строить свои отношения с коллективом, руководя сотрудниками на основе доверия. Именно основываясь на доверии, можно помочь работникам полностью раскрыть свой потенциал.

Руководство – это социальная технология, прикладное искусство. С одной стороны, это ноу-хау о том, как можно строить коммуникацию с сотрудниками. Слово "искусство" в этом словосочетании используется не просто так: искусство руководителя состоит в том, чтобы он, опираясь на свою интуицию, формировал эмоциональную атмосферу в своем коллективе. Сотрудники очень разные, поэтому руководителю нужно как иметь коммуникативные технологии, так и опираться на свою интуицию. Это очень важно.

Д.: Возможно, вы нам расскажете о внутренней модели, внутреннем представлении, на основе чего руководитель строит свои отношения с коллективом, создает свою организацию.

М.Б.: Я хочу поговорить о том, что руководство – это социальная технология. С людьми нельзя обращаться как с компьютерами, и было бы иллюзией полагать, что организацией можно управлять как компьютерной системой. Там есть много социальных вопросов, которые тоже нужно учитывать. Часто руководство строится на представлении, что организация – это система, которую нужно сформировать таким образом, чтобы руководитель мог контролировать все. Опыт показал, что это очень большое заблуждение. К счастью, все люди разные, и если спросить у них, как бы они хотели работать, каждый человек хотел бы иметь свободу действий, свободное пространство для творчества и созидания, но в то же время, чтобы это пространство было не хаотичным, а заключенным в определенные рамки. Тогда руководителю, который приходит в организацию или создает новую, стоит задаться вопросом, как создать такие рамочные условия для работы сотрудников, чтобы они могли раскрыть свой потенциал, свои способности, чтобы они могли в полную силу реализовать себя. Чувствуете, какая есть разница? Образ мышления, построенный на формуле "я тебе плачу, а ты должен выполнять работу", можно сравнить, например, с работой автомата: бросил монету и достал банку напитка. Но люди не являются автоматами.

Одно время в промышленности пытались заменять людей машинами, роботами. С одной стороны, это было очень удобно: не нужно искать подход к людям. Но опыт показал, что подобные технологии можно внедрять только в те сферы, где не нужна креативность, не нужен творческий подход, созидание. Он не подходит для сфер, где нужен какой-то вызов, где нужно что-то создавать, творить, раскрывать какой-то потенциал. Там подобная схема не работает. Европейский опыт показал, что очень многие предприятия и организации, которые пытались как можно больше автоматизировать свою работу, потерпели неудачу. Печальные события Японии могут стать одним из уроков того, что мы не все можем контролировать. Япония – очень технологизированная страна, но есть вещи, которые контролировать и предусмотреть невозможно.

А.: Хотите ли вы сказать, что руководителю не нужно контролировать сотрудников?

М.Б.: Мой ответ сейчас будет несколько провокационным, но я считаю, что хорошим работникам контроль не нужен.

А.: Сотрудникам не нужен, но руководителю?

М.Б.: Если руководитель считает, что он должен контролировать своих работников, что без этого они будут плохо работать, за этим стоит недоверие к людям. Опыт показал, что тот человек, внутренние представления которого базируются на недоверии, будет проецировать это во внешний мир и создавать и формировать организацию и команду, основываясь на недоверии, будет искать подтверждение своего убеждения. Мы можем провести маленький тест: если бы я не доверял тому, что ты здесь делаешь, - а это транслируется как вербальными, так и невербальными средствами – какие у тебя возникают ощущения и мысли по этому поводу? Например, это порождает неуверенность у человека, он начинает по три раза проверять, правильно ли он что-то делает. Если мы постоянно боимся, что что-то сделаем неправильно, мы обязательно сделаем что-то не так.

А.: И никому не нравится работать из-под палки: когда над тобой кто-то стоит, ты работаешь без удовольствия. А как же пословица: "Доверяй, но проверяй"? Разве, если ты контролируешь, то не доверяешь человеку? Можно же доверять, но контролировать.

М.Б.: В самом по себе контроле нет ничего плохого. Вопрос в том, какая из форм контроля является полезной. Например, если я что-то делаю, а потом сам проверяю, то ли делаю, что хочу, соответствует ли результат моей деятельности тому, чего я хотел достичь, - это нормально, это хорошо. Самоконтроль всегда очень полезен.

Двадцать лет назад в Германии было проведено исследование по проверке того, насколько эффективна работает автомобильная промышленность во всем мире. Исследование было направлено на повышение эффективности работы. На заводах в Европе производство выглядело следующим образом: производился автомобиль, затем проходил контроль для того, чтобы выявить, все ли правильно было выполнено и есть ли какие-то недоделки. После этого был этап доработки, и тогда машина поступала в продажу. Оказалось, что на немецких заводах три этапа производства автомобиля занимали такое же время, как и на заводе Toyota, но качество Toyota было выше, хотя никаких доработок и контроля не было. Сначала это вызвало большой шок: производители в Германии были очень удивлены, что в Японии делают автомобили без процесса проверки и доработок, но качество автомобиля оказалось лучшим. Тогда сотни менеджеров поехали в Японию на Toyota, смотрели, изучали, исследовали их опыт, чтобы выяснить, что они делали лучше. Оказалось, что руководитель Toyota, гениальный организатор, считал, что каждый сотрудник, который работает на своем участке, в состоянии произвести то качество, которое необходимо предприятию. У каждого сотрудника была кнопка или звонок, при помощи которого они могли дать сигнал в случае  и остановить конвейер, если он допустил ошибку, если ему чего-то не хватает или что-то не складывалось. Для Германии это невозможно представить: считалось, что если остановить производственный процесс, то это будет невероятно дорого. Задачи менеджеров Toyota заключались в том, чтобы их сотрудники производили хорошее качество, поэтому нужно было создать им рамочные условия для того, чтобы люди могли хорошо работать, а не тащить их за уши.

Правило такое: доверяй своим сотрудникам, верь в то, что они будут делать хорошую работу. Создай для них рамочные условия, в которых они смогут себя замотивировать и хорошо работать. Необходимо учитывать множество деталей. Например, чистое рабочее место, санитарные помещения, свет, воздух, хорошая одежда, хорошая атмосфера, еда, светлые цвета. Если сегодня пройти по автомобильному заводу в Европе, то там можно есть с пола, сотрудники одеты в светлую одежду, все очень чисто и комфортно для работы.

А.: Я полагаю, для того чтобы доверять своим сотрудникам, нужно еще при подборе персонала обращать на внимание на то, будешь ли ты доверять этому человеку. Или доверять можно любому сотруднику?

М.Б.: Когда ко мне приходит человек устраиваться на работу, естественно, я присматриваюсь к нему, подходит ли он мне, смогу ли я с ним работать, могу ли я ему доверять или нет. Ваш вопрос мне напомнил случай, который был четыре недели назад. Во Владивостоке я проводил обучающий семинар для руководителей, и одна из менеджеров сказала: "Но ведь сотрудники должны сначала заслужить мое доверие". Мы часто исходим из того, что ты что-то делаешь, я что-то делаю, и наши действия независимы друг от друга. Как сотрудник может заслужить мое доверие, если я изначально людям не доверяю и считаю, что им нельзя доверять? Не нужно думать, что речь идет о слепом доверии к любому человеку с улицы. Речь идет о трех вещах, которые должны совпадать. Слепое доверие можно сравнить с тем, что я беру человека, бросаю его посреди океана и говорю: "Я верю в то, что ты выплывешь". Если бросить человека посреди Тихого океана в лодке, дать ему два весла и сказать: "Я верю, что ты выплывешь", все зависит от того, как далеко он находится от берега, сколько силы в его руках, как он сможет управлять этой лодкой. Если говорить об организации, то нужно помнить, что от доверия неотделим ориентир: сотрудник должен знать, в каком направлении ему двигаться. Для сотрудничества руководителям и сотрудникам необходимо соответствующее поведение, образ действия, они должны соответствовать друг другу в своей работе. У нас должна быть возможность сказать друг другу, что кому не нравится в поведении, в образе действий.

В системах, которые ориентируются на доверие, далеко не всегда бывает весело работать. Порой бывают стычки и достаточно жесткое обсуждение и выяснение отношений, но не в виде ссор, а в виде обратной связи, когда руководители и сотрудники могут друг другу высказать, что их не устраивает в поведении и действиях друг друга и что им нужно друг от друга, чтобы выполнялись поставленные задачи.

А.: То есть если каждый находится на своем месте, если созданы все условия, необходимые для работы, и установлены определенные рамки, то все могут доверять друг другу, и работа будет спориться. Этого достаточно?

М.Б.: Я думаю, это самые важные элементы, которые нам необходимы. Сейчас мы обсуждали то, что происходит внутри системы, то, как она должна строиться. То же самое относится и к отношениям этой организации с внешним миром. Еще очень важно основывать свои действия на уважении. Выстраивая свои отношения, мы можем задать себе вопрос: уважаем ли мы своих клиентов, уважаем ли мы своих поставщиков?

А.: Работает ли такая система руководства для любой компании? Где она не применима?

М.Б.: Я уверен, что если правильно построить подобную систему, она будет прекрасно функционировать в любой организации.

А.: Вы переносили эту систему на постсоветское пространство? С россиянами или белорусами работали?

М.Б.: В Беларуси я впервые, но уже какое-то время работаю с российскими бизнесменами, руководителями, работал в Прибалтике, на прошлой неделе был в Украине. Первая реакция людей – это скепсис: люди относятся очень скептически к моим словам. Я считаю, что это происходит потому, что эти люди выросли в такой системе, где они сами не до конца доверяют себе, не уверены, правильно ли они поступают, то ли делают. Есть внутреннее недоверие. Конечно, когда человек вырос с подобными установками, очень трудно поменять модель своего мышления и сказать, что я буду инвестировать в доверие. Такому человеку трудно набраться мужества, пойти на это и понимать, что на этом пути он может столкнуться с ошибками, со случаями, когда его подведут, - это тоже риск. На семинарах мы провели упражнение, тест, когда каждый из руководителей мог оказаться в позиции, когда ему не доверяли, относились к нему с недоверием. Они очень хорошо могли прочувствовать на себе то, к чему это приводит, эту внутреннюю неуверенность. Благодаря этим упражнениям они поняли, что за этим тоже стоит определенная логика, что наши отношения с другими людьми строятся на коммуникации. Руководители почувствовали на себе, что это четкий механизм, и что он действительно работает: если у меня внутри есть недоверие к человеку, то у человека начинают происходить какие-то внутренние процессы, которые будут ослаблять его, делать неуверенным, и таким образом будут подтверждать мое недоверие. Это практически математическая формула: запускается недоверие, которое переходит к человеку напротив меня, и он сделает что-то, что обязательно подтвердит то, что я не могу ему доверять.

Участники семинара сами убедились в этом. Тогда я попросил их: "Если это так, если этот механизм функционирует, запустите в эту формулу вместо недоверия доверие". И тогда я заметил, что у людей расширились глаза и появился страх. У меня возник вопрос: что произойдет, если человек начнет доверять, а кто-то не подтвердит его доверие? Естественно, это нормальная ситуация, бывают случаи, когда нас могут подвести. Тогда я задал следующий вопрос: "Если у вас есть десять, двадцать, сто сотрудников, как вы думаете, если вы будете действительно им доверять, сколько из них подведут вас, не подтвердят ваше доверие?". Они называли разные цифры: один, пять, десять. В зависимости от того, сколько сотрудников работает. "Из сотни пять – десять". Но это значит, что более эффективным является доверие, потому что все остальные будут подтверждать это доверие и работать более эффективно. Это означает, что руководство необходимо понимать как социальную технологию, которая позволяет нам формировать наши системы и организации так, как мы считаем нужным, если это будет базироваться на доверии.

Еще один момент, на который я хотел бы обратить внимание. В Европе существует такая проблема, что руководитель зачастую бывает недостаточно квалифицированным, недостаточно обученным как управленец. Людям не хватает не образования, а знаний и умений, как быть руководителем. В своей работе я постоянно сталкиваюсь с тем, что часто руководителем ставят лучшего сотрудника, того, кто является лучшим специалистом. Мы недооцениваем то, что есть отдельная сфера знаний, как нужно правильно и грамотно руководить. Недаром я сказал, что это прикладное искусство: с одной стороны, это ремесло, а с другой – искусство. Ремесло – это технология, механизм, а искусство – это интуиция.

И я, и мои коллеги достаточно много работаем в этой сфере, имеем много наработок, проводим обучающие семинары для руководителей по всему миру.

А.: Где можно узнать более подробно о том, что вы говорили нам сегодня?

М.Б.: На этой неделе мы начинаем ряд обучающих семинаров и надеемся, что к нам придут руководители, которые заинтересованы в новых технологиях управления, заинтересованы в том, чтобы испробовать новые методики на практике, в своих организациях. На самом деле, и на предприятиях, и в организациях мы столкнулись с тем, что используется очень малая доля имеющегося у сотрудников потенциала. Я думаю, что те вызовы, которые в ближайшее время будут стоять перед нами во всех сферах нашей жизни, потребуют от нас гораздо большего раскрытия нашего потенциала, использования ноу-хау, новых технологий для того, чтобы строить свою жизнь на более здоровой основе. Я думаю, что наряду с революцией в электронике, с тем, что у нас есть интернет, что весь мир уже практически находится в Сети, в ближайшие годы и десятилетия все больше будет набирать обороты объединение в социальные сети: мы будем объединяться друг с другом для того, чтобы создавать более здоровую жизнь. Естественно, для того, чтобы была возможность это создать, необходимо взаимное уважение. Главная фраза, которая стоит за этим: "Я ок, и ты ок, именно такие, какие мы есть".

Подробную информацию об обучающих семинарах по системному консультированию - 22-25 марта и системному менеджменту - 27-29 марта 2011 года Вы найдете на сайте http://raduga.biz.
-50%
-45%
-30%
-50%
-20%
-10%
-20%
-28%