Андрей Коровайко, Диана Комлач,

К нам, в редакцию программы, поступил вопрос от пользователя: почему так получается, что приходишь ты в организацию, молодой, со своими идеями, с запалом, а работающий там коллектив тебя не принимает?

Очередную программу "Формула успеха" в эфире TUT.BY-ТВ мы решили посвятить теме новичков в организации: с какими трудностями им приходится сталкиваться, как на них следует реагировать, и как коллективу принять новичка.



Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать аудио (14,75 МБ)

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать видео

Андрей (А.): Начнем нашу программу с вопроса наших зрителей: "Недавно я пришла на новую работу. Когда устраивалась, думала о том, как много пользы я смогу принести здесь, что здесь для меня много перспектив, и я смогу реализовать себя гораздо лучше, чем на предыдущем месте работы. Пришла туда с новыми идеями, включилась с большим энтузиазмом, но тут же натолкнулась на неприятие коллектива. Почему так? Я же не хочу ничего плохого, а они меня как холодным душем обдали, и мой энтузиазм слегка поуменьшился. В чем моя ошибка? Что мне делать дальше? Я уже готова уйти, хотя знаю, что могу принести много пользы". Что можно сказать по этому поводу?
 
Диана (Д.): Начнем с ошибки, которую допустила зрительница. Наиболее распространенная ошибка у людей, которые приходят с энтузиазмом, идеями и собственными наработками, заключается в том, что они, как правило, бывают одиночками и порой трудно вписываются в коллектив. Ошибка женщины состоит в том, что она не видит коллектив: она пришла в организацию, не видит людей, которые там работают, и, возможно, забыла о том, что до нее эта организация прекрасно существовала. Да, возможно, ее идеи помогут организации развиваться дальше более успешно, но и до сих пор она хорошо работала. Это нужно помнить и учитывать. Не нужно со своим уставом приходить в чужой монастырь, сразу всех учить жизни и показывать, как нужно работать.
 
А.: Даже если ты приходишь новым директором на предприятие?
 
Д.: Тем более, если ты приходишь директором на это предприятие – это накладывает еще большую обязанность уважать тот коллектив, в который ты пришел. В этом случае есть очень важный нюанс: с одной стороны, директор выше остальных по статусу, но по иерархии, которая, как известно, зависит от времени прихода в организацию, он на последнем месте. Человек пришел последним, и здесь есть хорошее правило, как руководить с последнего места: естественно, решение принимает директор, он ставит окончательную точку и несет ответственность за эти моменты, но очень хорошо будет, если пришедший самым последним в организацию директор будет прислушиваться к мнению сотрудников, устраивать совещания с коллегами, познакомится с коллективом, впишется в этот коллектив.
 
Вернемся к нашему письму. Организация существовала до прихода нового сотрудника, у каждого было свое место, была своя работа, и каждый вносил посильный вклад в дело организации. Это совершенно нормальная ситуация. Когда приходит новый сотрудник, если он зазнается, пытается бежать впереди паровоза и учить сотрудников, как правильно, с его точки зрения, работать, это вызывает отторжение. Коллектив – это система, которая всегда хорошо организована. Там есть свои правила, есть свои групповые динамики, и если человек не совсем правильно и корректно себя ведет, то коллектив очень хорошо ставит его на место.
 
А.: То есть такую реакцию коллектива можно назвать адекватной? Или в здоровом коллективе принято как-то по-другому принимать новичков?
 
Д.: Нельзя сказать однозначно, что если вы пришли на работу и вас не принимает коллектив, то это правильно. Нужно смотреть в конкретной ситуации. Для того и существуют организационные консультанты, чтобы помогать разобраться и найти хорошее решение в таких случаях. Что касается этого письма, то я думаю, что здесь совершенно нормальная реакция здорового коллектива. Представьте: нечто инородное вклинивается в организм и пытается в нем что-то изменить. Организм тут же начинает его отторгать. Если это инородное тело полезно для организма, то ему сначала нужно адаптироваться в этом организме, в случае организации - присмотреться к тем, кто работает рядом, кто работал до тебя. Вливание своих энергий нужно осуществлять не насильно – нужно обязательно учитывать то, что было здесь раньше. Поэтому реакцию коллектива можно понять. Один мудрый человек сказал, что хороший коллектив – это когда никто не мешает друг другу работать и выполнять функциональные обязанности.
 
А.: Это и есть тот самый порядок, который поддерживает коллектив. В таком случае, что же делать новичку? Взяли тебя на работу – что дальше? Как подавить в себе этот энтузиазм?
 
Д.: Подавлять его не нужно, нужно чуть-чуть притормозить. Людям идейным, с большой долей энтузиазма нужно помнить, что коллектив – это поезд, в котором много вагончиков. У каждого из них – своя функция, и этот поезд везет паровоз. Такие энтузиасты порой пытаются бежать впереди паровоза. Новички в коллективе часто хотят показать себя сразу, проявить себя во всей красе.
 
А.: Это правильно – времени испытательного срока немного.
 
Д.: В испытательный срок нужно показать, что ты умеешь работать в команде, грамотно выполнять свои функциональные обязанности. В это время нужно показать себя грамотным специалистом – это основная задача на момент адаптации. Какие-то идеи о нововведениях нужно подавать очень осторожно, не подавляя и не разрушая того, что есть в коллективе, а наоборот, смотреть, как идеи могут вписаться в то, что уже здесь есть. Тогда будет совсем другая энергетика и совсем другая реакция коллектива и руководителя.
 
Какие бы ни были регалии и звания, какого бы возраста вы ни были, придя новым человеком в организацию, нужно внутренне согласиться со своим последним местом в этой организации. Все свои регалии и звания нужно по-новому подтверждать, доказывать. Все в детстве читали русские народные сказки. Герой, какими бы ни были его испытания и достижения, возвращается домой, в свое родное царство-государство, и говорит: "Я герой!", ему отвечают: "Пардон – сначала докажи". И тогда он показывает шрамы, которые получил, показывает на практике, чего он добился и что может. Поэтому новому человеку очень важно не забывать о таком качестве как скромность и не кичиться своими регалиями, иначе появляется большая вероятность, что коллектив его задавит или устроит какие-то провокации.
 
Нужно вести себя аккуратно, осторожно, деликатно, относиться с уважением к коллективу. Нужно занять последнее место, уважать тех, кто работал здесь до вас. Очень важное качество – это умение работать в команде, и будет очень хорошо, если человек покажет, что он работает вместе, сотрудничает, а не тянет одеяло на себя. К сожалению, это очень распространенная ошибка многих одаренных людей: они часто все тянут на себя, зачастую очень демонстративно. Но нужно помнить, что у организации есть цель и задача, и усилия всего коллектива должны быть направлены на ее достижение.
 
Последний в организации – это не значит что-то плохое. Последнее место означает, что я пришел в эту организацию последним, и в соответствии с этим веду себя. Наоборот, это уважительное отношение к другим, когда не перескакиваешь через чьи-то головы, уважаешь тот вклад, который сделали коллеги до тебя, и не пытаешься что-то создавать на пустом месте, из ничего, а свои идеи реализовываешь на том фундаменте, который был наработан до тебя.
 
А.: Ты пришел последним, но это не значит, что твое место всегда будет последним. Ведь придет кто-то еще.
 
Д.: Совершенно верно. Как только приходит следующий новенький, твое место перестает быть последним. Последний – это не мальчик для битья. Мальчиками для битья, как правило, становятся те, кто слишком много берут на себя.
 
А.: Может ли стать первым тот, кто пришел последним? Ему же не нужно избавиться от всего коллектива, который был до этого? По иерархии в сознании коллектива можешь ли ты подняться с последнего места на первое?
 
Д.: Первое место – это руководитель организации, ее владелец или директор. У человека на этом месте должны быть особые качества, особые административные умения. Есть поговорка "Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом". Но, я думаю, будет очень хорошо, если каждый человек будет не просто стремиться сделать карьерный рост, несмотря ни на что, используя любые методы. Гораздо больше пользы и для организации, и для самого человека будет, если он будет хорошо выполнять свою работу. Если будет какое-то продвижение – замечательно. Вы правильно заметили, что последним это место является до тех пор, пока не будет принят на работу следующий. Кроме того, в организации есть порядок: человек проработал здесь больше, внес больше вклада в жизнь организации, поддерживал ее существование до появления следующих, и именно на этом основан системный закон иерархии – человек, пришедший раньше, имеет преимущественное право на что-то. Но здесь есть важный момент, на который стоит обратить внимание: то, что вы по времени пришли позже других людей, не означает, что вы все время будете где-то на задворках. Если вы талантливы, если у вас есть что дать организации, то этот вклад тоже должен учитываться. Тогда человек по иерархии занимает свое место, но по своим заслугам он получает особый статус. Обязательно нужно признавать заслуги этого человека, вне зависимости от того, когда они пришел, поощрять его, в том числе финансово. Вклад сотрудников обязательно нужно уважать.
 
А.: В таком случае, когда можно почувствовать, что ты уже не новичок, и можно вбрасывать свои замечательные идеи, которые будут продвигать организацию и тебя в ней?
 
Д.: Во-первых, нужно спокойно пережить адаптационный период, который длится два-три месяца, спокойно проработать испытательный срок, который обычно совпадает с адаптационным периодом. Нужно не торопясь занять свое место, хорошо себя на нем почувствовать, узнать, кто был на этом месте до тебя, и уважать тот вклад, который сделал тот человек, видеть коллектив, с которым ты работаешь. Испытательный срок нужен не только для сотрудника, чтобы организация поняла, подойдет ли он коллективу. Точно так же сотрудник может посмотреть, совпадут ли его интересы, его скорость жизни и работы со скоростью организации. Например, человек полон идей, невероятно талантлив и может много дать, но организация не очень крупная, имеет свой потолок, и сотрудник понимает, что может дать больше, чем эта организация может принять. В таком случае работа в ней может стать трамплином или стартовой площадкой, но в то время, которое человек работает здесь, нужно работать качественно. Организации со временем нужно отпустить этого сотрудника, если этот человек – птица высокого полета.
 
Человеку сначала нужно занять свое место, видеть и уважать тех, кто был до него, тот вклад, который они вносили до него, присмотреться к традициям, посмотреть, что было сделано до него. Когда вы приходите в новый коллектив, нужно посмотреть, насколько те идеи, которые у вас есть, вписываются в корпоративную культуру организации, в то направление, в котором движется организация. Если это направление соответствует вашему видению, нужно подумать, каким образом можно сделать так, чтобы ничего не разрушать. Если есть какие-то устаревшие цели, то, возможно, их со временем нужно убрать, но сделать это так, чтобы это настраивалось на то, что уже существует в этой организации. Очень важно не бежать впереди паровоза, а соотносить свою скорость со скоростью движения организации и ее развития. Излишняя скорость приводит к суете и к тому, что люди проскакивают мимо жизни. Как раз гораздо более интересные идеи зачастую приходят в то время, когда человек может взять паузу и обдумать и переварить какие-то идеи.
 
А.: Касается ли все это человека, который поработал определенное время в организации, ненадолго ушел и опять вернулся? У меня была такая ситуация: я четыре года работал в организации, ушел на полгода и вернулся. Должен ли я был тогда чувствовать себя новичком?
 
Д.: Да, совершенно верно. Когда человек покидает организацию, его отношения с ней прерываются, и сколько бы он до этого ни проработал, что бы он ни делал, в любом случае, когда он возвращается, он приходит в новую организацию, в новую систему отношений. Известно, что в одну и ту же воду нельзя войти дважды, точно так же, вернувшись в эту организацию, вы возвращаетесь в другую систему отношений. Там уже были другие люди, которые вносили свой вклад в ее развитие. Человек опять на какое-то время должен стать "с хвоста" и занимать последнее место. Организация ушла вперед, и нужно заново все узнавать, строить отношения. Нельзя говорить: "Я же здесь был, у нас было так". Да, это было в прошлом – сейчас все по-другому. Другие люди занимают ключевые посты, другие люди делают то, что когда-то, возможно, делал этот человек.
 
А.: Хорошо, посмотрим на ситуацию с головы. Что делать руководителю с каждым новым пришедшим сотрудником?
 
Д.: Мы посвятили одну из наших программ теме адаптации при приеме на работу. Хочу добавить, что адаптация должна быть не только психологическая, но и профессиональная. Без грамотного руководителя сотруднику будет сложно вписаться в коллектив. Очень хорошо, если руководитель вводит сотрудника в коллектив. Хорошо, если в организации, отделе, подразделении есть ритуал, по которому новый сотрудник вводится в коллектив. Руководитель может познакомить сотрудника с коллективом, расскажет о нем пару слов, пояснит новичку, кто работал до него. Нужно найти для этого время. Это делает или руководитель, или специально подобранные люди, которые занимаются именно адаптацией и знакомством с важными, ключевыми фигурами, службами и самим коллективом.
 
Хорошо, если сам руководитель или кто-то из отдела берет наставничество над новичком на какое-то время – как в пространственной ориентации, как в ориентации со структурами в этой организации, так и в профессиональном плане. Человек может быть прекрасным специалистом, может быть хорошо подкованным, но всегда, на любом месте есть какие-то профессиональные особенности, и человеку нужно овладеть ими. У каждого человека есть прописанный функционал, и нужно почитать его, но в любом случае будет хорошо, если на какое-то время кто-нибудь сопроводит новичка. Это не значит, что его нужно постоянно, как птенца, опекать и постоянно за ним ходить. Достаточно сказать: "Ты всегда можешь обратиться ко мне, если возникнут какие-то проблемы". Задавание вопросов не означает некомпетентность человека, как раз наоборот, это означает, что человек хочет в чем-то разобраться, что он работает. Нужно обязательно задавать вопросы, чтобы как можно лучше во всем разобраться, и хорошо, когда ты знаешь, кому их нужно задавать.
 
А.: А что, если по причине того, что что-то из вышеперечисленного не было сделано руководителем, или было сделано не так, возник конфликт между новичком и коллективом? Что делать в таком случае?
 
Д.: Или, например, как автор нашего письма – пришла и стала слишком активно себя проявлять. Руководителю следует держать руку на пульсе и наблюдать. Не нужно сразу бросаться, вмешиваться и разводить всех в разные стороны, как в песочнице в детском саду. Вмешиваться нужно только при острой необходимости. Если руководитель сразу же возьмет новичка под крыло – есть большая вероятность, что человек не впишется в коллектив, станет изгоем или аутсайдером.
Возникший конфликт - это вызов для коллектива и для человека, и это совершенно нормальная ситуация. Руководителю хорошо посмотреть и понаблюдать за тем, как человек будет выходить из этой ситуации. Если человек адекватен, он поймет, что что-то здесь не так, и задаст себе вопрос, какой же он вклад вносит в то, что здесь происходит. Этот конфликт заставляет новичка из заоблачных далей, в которые он, возможно, вознесся, вернуться на землю и посмотреть, что здесь все не так просто, чуть-чуть по другому, чем он это себе представлял, и заставит приспосабливаться к имеющимся условиям.
 
А.: Нужно выполнять роль модератора.
 
Д.: Совершенно верно. Ни в коем случае не следует брать кого-то под свое крыло. А для профилактики возникновения конфликтов, как мы уже говорили, руководителю лучше ввести новичка в коллектив и дать ему возможность привыкнуть к существующей кухне.
 
А.: Если рассматривать в роли новичка не человека, который пришел работать в организацию, а саму организацию, которая является новичком на рынке? Здесь ситуация не совсем такая же: организация попадает в другую среду – в среду конкурентов. Как должна вести себя организация, когда она новичок?
 
Д.: На самом деле, ситуация похожая. Очень затратно, когда организация начинает воевать и бороться с теми, кто уже есть на рынке. Основные правила те же: уважай тех, кто был на рынке до тебя, не выпячивайся, не лезь "поперек батьки в пекло". Хорошо будет относиться к присутствующим на рынке как к коллегам, а не как к тем, кто пытается у тебя отобрать кусок хлеба. Некоторые организации начинают так усиленно ломиться, что чуть ли не по головам других идут. Это даже останавливает клиентов и может сыграть в минус для вновь созданной организации. Нужно быть скромными, начинать с малого, нарабатывать свою клиентуру, занять свою нишу. Если делать это, размахивая кулаками и расталкивая всех локтями, можно потерять многих клиентов. Нужно действовать спокойно и скромно: заявить о себе, сказать, что есть такая организация, но кроме нас существуют и другие, показать свои плюсы. Нужно понимать, что всех клиентов невозможно завоевать – нужно делиться с другими. Тогда и работать будет веселее, и напряжение от того, что не все клиенты стали вашими, уходит. Вновь созданной организации нужно всегда помнить о том, что дорога всегда идет в гору, и организация развивается снизу вверх, а так двигаться всегда сложнее. Только тогда, когда ты создашь свое имя, когда появятся клиенты, станет легче работать. Сначала нужно работать над созданием имиджа и имени, и лучше делать это, не шагая по головам, а предоставляя качественные услуги, производя качественную продукцию. Тогда успех будет гораздо более долгосрочным.
 
А.: Следующая программа выйдет 14 марта. О чем мы будем говорить?
 
Д.: Нашу передачу мы посвятим тому, как сочетать интересы отдельно взятого человека с интересами организации, как находить компромиссы и золотую середину между тем, чтобы организация получала от человека все, что нужно ей, и тем, что нужно самому человеку. 

Подробную информацию об обучающих семинарах по системному консультированию - 22-25 марта и системному менеджменту - 27-29 марта 2011 года Вы найдете на сайте http://raduga.biz.
-15%
-30%
-36%
-50%
-20%
-50%
-25%
-50%
-51%
-10%
-20%
0067667