Андрей Коровайко, Диана Комлач,

В очередной программе "Формула успеха" говорим о том, что важно знать, проводя какие-либо организационные изменения.

Затронем два важных момента, связанных с изменениями в организации: реструктуризация (например, создание, объединение или ликвидация отделов) и перепрофилирование (когда изменяются цели и задачи, которые ставятся перед организацией).

Не нужно ждать, когда "клюнет жареный петух" / Организационные изменения - это как хирургическое вмешательство / 





Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать аудио (12,76 МБ)

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать видео

Почему в организации происходят изменения? Они инициируются руководством организации или внешними причинами?

Изменения в организации необходимы. Без них организация просуществует какое-то время, а потом просто умрет. Естественно, изменения инициируются руководством. Но изменения внешней среды, в том числе изменения в среде клиентов и среде производства, призывают к тому, чтобы организация была на одном уровне со временем.

Можно привести пример того, насколько быстро развивается наша промышленность, наше общество. Еще десять лет назад в обиходе были пейджеры. Производство пейджеров было очень прибыльным и успешным делом. Буквально через несколько лет пейджеры исчезли. Некоторые компании смогли перепрофилироваться на производство мобильных телефонов. Они оказались впереди многих других, кто не успел этого сделать.

Изменения необходимы. Когда образуется организация, естественно, у нее появляются цели, миссии. Цели задают направление ее деятельности. Они объединяют организацию, чтобы она существовала. Идет процесс становления. Этот процесс всегда проходит по-разному, и он достаточно сложный. Надо утвердить себя на рынке, проявить себя. Для этого нужно время, усилия, финансовые и человеческие вложения. Проходит какое-то время. Если компания себя зарекомендовала, развитие идет по наклонной снизу вверх. У компании достаточно много клиентов. Она успешно что-то производит, оказывает услуги. Приходит время успеха. Кажется, что можно почивать на лаврах, успокоиться и облегченно вздохнуть. Кажется, что дальше все будет двигаться само по себе, по накатанной.

Сначала развитие идет вверх, потом оно находится на одном уровне. Если в какой-то момент не продолжить развитие организации, то будет стагнация, застой. Получится, наоборот, упадок организации. Организации, которые упускают этот момент и слишком увлекаются своими успехами, зачастую перестают дальше развиваться. Даже в успешных, перспективных организациях это может привести к упадку.

Почему нельзя достичь какого-то уровня и поддерживать жизнедеятельность организации на этом уровне?

Мы уже говорили, что в природе существует баланс между "давать" и "брать". Бизнес не исключение. В организации есть баланс между сотрудниками и организацией. Есть баланс между организацией и клиентами. Если этот баланс будет держаться на одном уровне, он все время будет приводить к нулю. Сколько даю, столько и получаю. Нет развития, и через какое-то время дело затухнет.

Можно использовать аллегорию костра. Для того чтобы он не перегорел, все время нужно подкладывать дрова. Точно так же и в любой организации. Чтобы она существовала долгое время, обязательно нужно делать какие-то вложения. В том числе и инвестиционные вложения. Нужны финансовые вложения и развитие новых технологий.

К тому же если все вокруг тебя развиваются, а ты остаешься на одном уровне, то по отношению ко всем остальным твой уровень опускается ниже.

Совершенно верно. Здесь нужно учесть важный момент. Не нужно ждать, когда станут заметны первые признаки упадка. Когда организация достигла пика, все наладилось, все продвигается и развивается спокойно и ровно, на какое-то время можно дать себе и сотрудникам передышку. Но на этом пике обязательно нужно продумывать дальнейшие пути развития. Не нужно ждать, когда "клюнет жареный петух". Нужно делать это заранее. Естественно, нужно начинать с планирования.

Мы уже говорили, что появляются какие-то мечты. Потом эти мечты превращаются в идеи. Идеи начинают превращаться в долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы. Для того чтобы изменения в организации прошли успешно, их не нужно делать с бухты-барахты. Нужно учитывать многие очень важные моменты.

Какие именно моменты нужно учитывать?

Изменения в организации будут затрагивать организационную структуру, финансовые аспекты, юридические. Для того чтобы изменения были успешными, очень важно учитывать системные аспекты. Организация существует как система. Есть три очень важных момента, на которые руководителям стоило бы обратить внимание, прежде чем проводить изменения в организации. Нужно задать себе несколько вопросов. Во-первых, действует ли в организации какая-то скрытая динамика? Негативная динамика является важной для изменений и может их все нивелировать.

Это динамики, о которых мы говорили на прошлой неделе.

Самые важные из них мы осветили на прошлой неделе. Если в организации существует какая-то из динамик, которые мы назвали, сначала стоит заняться ею. Это подготовит почву к изменениям. Для изменений нужно укрепить фундамент. Динамика всегда указывает на то, что где-то не хватает нескольких кирпичиков, или фундамент стал шатким, или под этот фундамент не устроена почва. Какими бы прогрессивными ни были изменения, какими бы успешными они ни были в планах, если почва будет шаткой и неустойчивой, эти изменения могут нивелироваться. Или даже привести к еще худшим результатам.

Проблемы, которые существуют в организации, – часто это попытка решить какую-то скрытую проблему. В прошлый раз мы говорили, что конфликты между отделами могут отражать конфликты на более высоком уровне, которые не решаются или на которые не обращается внимание. Отделы внизу можно реструктурировать, можно увольнять сотрудников и набирать новых. Проходит какое-то время, и очаг опять вспыхивает. Нужно грамотно разобраться со структурой, с динамиками, которые есть. Может быть, тогда изменения не понадобятся. Тогда можно будет избежать ненужных изменений и направить силы на прогрессивное развитие.

Можно привести пример. Многие из нас водят машину и знают, что часто бывают проблемы с шинами. Шины могут стираться с одной или с обеих сторон. Нет смысла менять шины одну за одной. Они все равно будут стираться, если проблема с подвеской. Точно так же организации. Как правило, низшие уровни обычных сотрудников отражают что-то, что не решено и не до конца проработано на других уровнях организации. Поэтому начинать нужно с этого.

До внедрения каких бы то ни было изменений очень хорошо сделать системную проверку организации. Это позволит собрать важную информацию о самой организации. А также это покажет, что происходит в организации. В этом случае полезно привлекать внешних консультантов, а не тех, кто работает внутри. Потому что между внутренними и внешними консультантами есть разница. Внутренние консультанты подчиняются своему руководству. Они априори не могут консультировать свое руководство. Они ниже по статусу. Тогда будет нарушение порядка и иерархии. В любом случае, когда в организации проходят изменения, всегда полезно привлекать "свежую кровь". Эти люди не будут ничего делать за вас. Вместе с компанией они помогут разработать изменения и на каком-то этапе будут сопровождать их воплощение в жизнь.

Для системной проверки организации было бы неплохо сделать генеалогическое дерево организации. Оно называется оргенограмма. Это схематическое изображение организации, ее структур. Благодаря оргенограмме сразу видно, какой порядок в организации и где есть нарушение порядка. Сразу становятся видна структура и где есть проблемы. Это полезный инструмент, чтобы взглянуть на организацию целиком. То есть руководителю сразу надо задать себе вопрос, готова ли организация для проведения изменений. И нет ли динамик, которые могут дать побочный эффект.

Это первый вопрос из трех, которые нужно задавать.

Первый вопрос касается динамики подводных течений. Второй вопрос: окажет ли планируемое изменение какое-то системной влияние на другие части организации? И насколько серьезным будет это влияние? Было бы иллюзией полагать, что если провести в организации какое-то изменение, то это никоим образом не отразится на других частях организации. Мы уже не раз об этом говорили. Организация является системой. А в системе все взаимосвязано. Любые нововведения в организации априори имеют волновой эффект. Даже если они касаются какого-то одного структурного подразделения, введения нового бренда или цели. Изменения в одной части влияют на все остальные части. Нужно хорошо продумать, каковы будут эти изменения и это влияние. Волны бывают разные. Иногда бывают цунами, которые сметают все на своем пути. Прежде чем проводить изменения, стоит задаться вопросом, какие будут последствия.

И здесь хорошо помогают организационные расстановки. Те, кто следят за нашей передачей с начала, видели, что мы использовали фигурки. Точно так же организационные расстановки с группой людей. Они помогают исследовать, как планируемые изменения цели или реструктуризация структурных подразделений будут влиять на всю остальную организацию. При помощи заместителя можно получить обратную связь и узнать, что будет происходить. Например, где этому изменению будет хорошее место. Влияние любых изменений на другие части системы – это второй блок вопросов, которые руководителю стоит себе задать, прежде чем проводить изменения.

Третий вопрос: достаточно ли решительно настроена организация, и в состоянии ли она провести эти изменения? Этот вопрос в первую очередь касается самих руководителей и ключевых персон, которые будут проводить эти изменения и влиять на них. Достаточно ли сильны эти люди, и могут ли они контролировать этот процесс? Не выйдет ли он у них из-под контроля, и смогут ли они справиться с последствиями? Есть ли у них полномочия на проведение этих изменений? И есть ли у них силы, чтобы инициировать эти изменения? Это важный вопрос, который руководству стоит задать себе или начальникам подразделений, в которых будут проводиться эти изменения.

Любая, даже хорошо продуманная организационная структура будет малоэффективна, если у ключевых персон и подразделений, которые отвечают за эти изменения, будет мало сил. Нужно четко и ясно понимать, что любые организационные изменения проводятся не потому, что кто-то захотел. Они проводятся не потому, что Иван Петрович решил, что пора их проводить.

"Давайте покрасим стену в синий цвет".

"Что-то я заскучал, и мне не нравится, как работают мои сотрудники. Будем проводить изменения".

Хотя часто именно так и происходит.

К сожалению.

То есть к подготовке изменений нужно подойти серьезно. Как происходят сами изменения? Здесь мы должны говорить о разных вещах. Либо меняется цель, которой следует организация. Либо проводятся изменения в структуре организации.

Есть несколько вариантов. Прежде чем перейти к ним, я скажу два важных момента. Первое – любые изменения нужно проводить в контакте с реальностью. И второе, нужно помнить, что организационные изменения - это как хирургическое вмешательство. Их нужно проводить не потому, что кто-то захотел, а потому, что это необходимо. Именно поэтому организационные изменения в первую очередь требуют смелости руководителей.

Как мы уже говорили в начале программы, любые цели, миссии задают тон работы всей организации. Они объединяют людей, чтобы они выполняли какую-то деятельность, и дают направление движения. Время меняется. Меняются требования. Естественно, цель тоже может меняться. Было бы иллюзией полагать, что на протяжении десятков лет может быть одна и та же цель. Нет ничего хуже, чем преследовать одну и ту же цель. Она обязательно должна меняться.

Если за десятки лет цель не достигнута, значит, что-то идет не так.

Я думаю, что если за десятки лет цель не достигнута, вряд ли такая организация будет существовать. Наверняка она канет в Лету. Здесь важно учитывать, что нельзя просто так отбросить старую цель. В организационных расстановках можно расставлять не только людей, но можно поставить и цель. Можно увидеть, как цель чувствует себя в этой организации.

Очень важно, чтобы старой цели была отдана дань должного. В организациях, где есть галерея или уголок почета, можно ее озвучить, дать ей заслуженное место. Пять или десять лет организация успешно развивалась благодаря тому, что двигалась к выполнению определенной цели. Это было хорошо, успешно. Изменилась ситуация, и пришло время менять цели. Тогда новая цель ставится на место старой, а старой отдается дань должного. Старые работники уходят на пенсию. О них нужно помнить и отдавать им дань уважения. Точно так же, как ни странно звучит на первый взгляд, и с целями. Если не делать этого, это будет иметь негативные последствия для организации. Тогда в организации кто-то будет идентифицироваться с целью. И это будет приводить к напряжению и возникновению конфликтных точек.

Например, если Вы занимались пейджерами, можно найти старый пейджер и найти ему место в уголке почета. Это та продукция, которую мы выпускали на протяжении десяти лет. Она приносила нам прибыль и позволяла процветать. Изменилось время, и сейчас мы выпускаем мобильные телефоны. Нужно учитывать такие маленькие вещи.

Естественно, когда меняются цели, зачастую приходится проводить какую-то реструктуризацию организации. Реструктуризация может быть проведена по-разному. Например, могут объединяться отделы. Как Вы думаете, какая есть особенность, когда объединяются отделы?

Наверное, особенностей много. Если говорить об отношениях людей, которые работали в одном и другом отделе, то это решение вопроса, кто будет главным.

Совершенно верно. Когда объединяют два отдела, важно, как это будет происходить. Если отделы выполняли одинаковую функцию, важно, чтобы они были на равных. Что получится, если поставить руководителем отдела одного из руководителей этих отделов?

В любом случае, кто-то из них должен руководить.

Не обязательно.

Или они, как лебедь, рак и щука, будут тянуться в разные стороны. Один будет учитывать интересы своих подчиненных, другой – своих.

Если ставить одного из руководителей руководить объединенным отделом, то может появиться подводный камень. Его сотрудники будут чувствовать себя выше. А другой отдел будет подчиненным. Это вносит определенный диссонанс. Один из выходов - можно взять человека со стороны. Он будет независим. А двух руководителей отделом, если они хорошо работают, сделать заместителями этого человека. Это зависит от того, какая структура и какое подразделение. Можно подумать, на каких фронтах организации им можно дать место.

Еще лучше поменять их местами.

Я не думаю, что это будет лучший вариант. К этому нужно очень осторожно подходить. Потому что можно наломать дров. В таких отделах можно, например, перемешать сотрудников. В том числе и в пространственном понимании. Можно перемешать людей, чтобы они лучше познакомились друг с другом и слились вместе.

Большую роль играет, как поступят с руководителями этих отделов. Если они уйдут, то важно, как они уйдут. Это обязательно должно быть по-хорошему.

Естественно, изменения должны проводиться в первую очередь с учетом интересов организации. Сотрудникам должно объясняться, по какой причине проводятся изменения. Если приходится с кем-то прощаться, нужно прощаться уважительно и по-хорошему. Нужно предупредить заранее или дать компенсацию. И нужно объяснить, что организация благодарна за вклад, который этот человек внес в нее. Но что сейчас изменилось время, и организация вынуждена попрощаться с этим человеком.

Бывает, что какой-то отдел больше не нужен и его нужно ликвидировать. Нужно делать это уважительно. Нужно подумать, есть ли возможность предложить сотрудникам места. Если такой возможности нет, можно провести прощальное собрание и прощальную вечеринку. Здесь мне приходит на ум одна немецкая компания по уборке мусора. Раньше в ней работало очень много людей. Со временем ввелись новые технологии, все автоматизировалось. Естественно, часть людей, которые убирали мусор, пришлось уволить.

Когда устроили прощальную вечеринку, один из сотрудников подошел к руководителю и сказал: "Конечно, мне жаль, что я теряю работу. Но на Вашем месте я поступил бы точно так же. Потому что Вы были бы полным дураком, если бы оставили нас на месте. Все меняется, и для Вас это был бы только минус. Это бы тянуло организацию назад". Такие вещи важны. О них нужно помнить и нужно их учитывать.

Вообще, когда Вы проводите в организации какие-то изменения, нужно учитывать очень многие вещи. Перемены – это, конечно, хорошо. Но только в том случае, если они хорошенько продуманы, подготовлены и приведены в исполнение с умом. Наш пользователь интересуется, где можно подробнее почитать о системном развитии организации. Видимо, человек хочет заглянуть вперед.

Я понимаю этот вопрос. Когда я начала заниматься организационным консультированием, я задавалась этим вопросом. На русском языке очень мало литературы. Благодаря тому, что первое мое образование - иняз, у меня есть возможность читать литературу на немецком и английском языках. Конечно, весь мир продвинулся уже далеко вперед. И на немецком, и на английском есть очень много литературы. Для тех, кто владеет языками, она может стать очень хорошим подспорьем.

На русском языке могу порекомендовать Яна Якоба Стама и его книгу "Поля профессиональных взаимоотношений". Не знаю, можно ли найти ее в Беларуси. Но в Москве она точно есть. Была переведена книга по системной теории. По-моему, автора зовут Карт Людевиг. Несколько книг переведено, но пока не выпущено в издательство.

Но есть хорошая новость. Может быть, она заинтересует наших зрителей и слушателей. Ровно через месяц в Минске стартует обучающая программа. Она будет состоять из двух потоков. Один поток будет для организационных консультантов. Второй поток - для руководителей бизнеса, топ-менеджеров, менеджеров разных уровней. Эта программа адаптирована для нашего региона и уже полгода проводится во Владивостоке и Москве. Она как раз направлена на то, чтобы с теоретической и практической точек зрения научить людей системному мышлению, управлению и менеджменту. Будут даваться не только теоретические знания, но и много упражнений и разных практических занятий. Там будут использоваться разные современные теории коммуникации, системные теории, как разговаривать с сотрудниками, как руководить, обладая системным взглядом.

Эта программа будет организована совместно с австрийской организацией Blumenstein Organisationsberatung. Те, кто регулярно нас слушают и смотрят, уже видели в нашем эфире Михаэля Блюменштайна. Он выступал у нас как эксперт. Он является одним из организаторов и координаторов этой программы. Он будет ведущим референтом. Кроме него будут приглашены многие другие экономисты, внешние и внутренние консультанты из Германии, Голландии, Австрии, у них более чем двадцатилетний опыт работы в бизнес-сфере и консалтинге.

Это будет двухгодичная программа. Она будет проводиться модульно по три дня каждые три месяца. Тот, кто заинтересован, может найти информацию в нашем блоге lifeok.blog.tut.by. Она будет выложена в ближайшие дни. Можно будет не только полчаса в неделю слышать что-то о системном развитии организации, но и самим приобщиться и обучиться использовать эти знания в своих организациях.

Подробную информацию об обучающих семинарах по системному консультированию - 22-25 марта и системному менеджменту - 27-29 марта 2011 года Вы найдете на сайте http://raduga.biz.
-15%
-70%
-20%
-10%
-46%
-20%
-15%
0067249