Андрей Коровайко, Диана Комлач,

Прежде чем проводить организационные изменения, полезно разобраться с последствиями, к которым они могут привести. Предлагаем рассмотреть ряд распространенных динамик в организации, возникающих там, где система стремится восстановить баланс. Динамикам в системе организации посвятим ближайшие две программы.



"Формула успеха" – программа о законах успешного развития и эффективной деятельности организации как системы. Ведущие программы: журналист Андрей Коровайко и психолог, организационный консультант Диана Комлач.

Вопросы специалистам по заданной теме можно задавать в блоге программы: http://lifeok.blog.tut.by/ или в студийных коммуникаторах: ICQ 470659469, Skype smotritutby.

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.


Скачать видео
 
Для начала разберемся с самим понятием. Что такое динамики?

Динамики в организации – это те подводные течения, которые не видны на первый взгляд, но оказывают большое влияние на всю структуру организации.

Изменения могут быть на структурном уровне. Вводятся новые отделы или какие-то отделы убираются. Изменения могут происходить и в целях. Цели могут меняться или обновляться. Было бы неплохо к организационным изменениям, изменениям на финансовом и юридическом уровне добавить четвертый элемент. Надо посмотреть на изменения с системной точки зрения. Какие последствия будут иметь изменения, которые руководство собирается провести в организации? И что на это влияет? Порой и идея бывает хорошая. Например, ввести какой-то новый перспективный отдел или новую цель. А начинаются пробуксовки. Изменения не приводят к желаемым результатам или вообще не приводят ни к каким результатам. И никто не может понять, почему. Все хорошо рассчитано, прекрасный бизнес-план, с юридической и финансовой точки зрения сделано все. Все должно нормально функционировать. Но что-то не работает.

Именно поэтому прежде чем мы перейдем к самому вопросу, как проводить изменения и что нужно учитывать, важно было бы остановиться на динамиках, подводных течениях, которые есть в организации. Сегодня мы остановим наше внимание именно на этом.

Мало что стало понятно, поэтому будем разбираться по порядку. Первой по списку идет триангуляция. Что это за динамика?

Может быть, для начала назову по порядку, какие вообще есть динамики. Можно насчитать где-то семь, восемь основных динамик. К ним относится триангуляция, как Вы уже назвали, парентификация. Потом идет идентификация с целью, затем динамика "я следую за тобой" или "мы следуем за тобой". Есть еще другие динамики. Сегодня мы к ним обратимся. Начнем с триангуляции. Но на самом деле это очень простое понятие. Оно заключается в том, что создается треугольник. Этот треугольник возникает, когда в организации нарушается иерархия, порядок.

Приведу пример. На более высоком уровне возникает какая-то конфликтная ситуация или спор. Начальник начинает обращаться к какому-то из своих сотрудников. Он просит его порекомендовать что-то, спрашивает, что ему делать в такой ситуации. Таким образом, он начинает втягивать в конфликтную ситуацию человека из более низкого уровня. Он начинает его втягивать на другой уровень. С одной стороны поначалу сотрудник будет чувствовать себя хорошо, он будет доволен. Потому что его заметили, к нему обращаются за советом. Он начинает в это втягиваться. Естественно его посвящают в существующую ситуацию. Его просят о помощи, спрашивают, кто прав, кто виноват. Но со временем начинает ощущаться потеря сил. Несмотря на всю видимую значимость, это начинает ощущаться как тяжесть и смутное ощущение, что что-то не так. Создается ощущение, что человек попал куда-то не туда и с ним происходит что-то не то.

Зачастую в динамику триангуляции могут попасть консультанты, посредники или модераторы. Это люди, которых приглашают со стороны, чтобы они помогли провести какие-то изменения в организации. Порой один из руководителей организации в борьбе или попытке разобраться с другими коллегами пытается перетянуть посредников на свою сторону. Это нарушение порядка ослабляет и высшую, и низшую структуры. Естественно, это привносит некий хаос и неразбериху. Это ослабляет как человека, которого втянули, так и тех, кто втянул. Менеджеры более высокого звена должны сами разбираться с вопросами, которые у них возникают. Часто в такую ситуацию попадают люди, которые в своей семье находились между папой и мамой. Если человек очень часто попадает в такую ситуацию, стоит задать себе вопрос, что с этим делать.

Получается, это практически все люди. Потому что у всех были папа и мама.

Не все родители перетягивали детей между собой. И не все втягивали их в конфликт и просили встать на чью-либо сторону. Но оставим семью в стороне. Наша задача – разобраться с тем, что происходит в организации.

Для того чтобы разрешить эту ситуацию, менеджерам более высокого звена надо быть более аккуратными и не втягивать сотрудников в решение конфликтных ситуаций. Им надо самим разбираться с этим на своем уровне. Что делать сотруднику, которого приглашают? Ведь это как соблазнение. Это же очень приятно. Раз ко мне обратились, наверное, я ценный, значимый. Это притягивает. Как Вы думаете, что нужно делать сотруднику, чтобы не втянуться?

Я не знаю, честно говоря. А отчего бы и не втянуться? Естественно, первое желание – все-таки втянуться. Потому что тебя выделили. Это не просто так. Значит, тебя вытянут с этого уровня наверх. И ты окажешься выше.

Это иллюзорно.

А вдруг нет? Никогда не знаешь наверняка.

Вытянуть наверх могут, когда назначают на какую-то должность другого уровня. Но руководитель начинает советоваться с обычным сотрудником, чтобы разобрать конфликт, который происходит на более высоком уровне. Это приводит к плачевным последствиям для всего отдела и для организации.

Но все равно нельзя проигнорировать. Нужно высказать какую-то точку зрения.

На самом деле очень трудно отказаться еще и с другой точки зрения. Сотрудник может понимать, что его втягивают куда-то не туда. Но к нему обращается руководитель. Из опасения, что им останутся недовольны, многие на это ведутся. Самое простое и самое грамотное, что может сделать сотрудник, - это сказать, что он всего лишь сотрудник и что он понятия не имеет, что нужно делать. Это лучше всего. Лучше показать свою видимую некомпетентность. Таким образом человек возвращается к себе, на свое место. А каждому хорошо знать свое место. Каждому сверчку свой шесток. Это освобождает человека. Чем меньше сотрудники знают, что происходит на более высоком уровне, тем лучше для них и организации. И самое интересно, что это лучше для менеджеров, даже если у них есть конфликты. Тогда у них есть силы разрешить эти конфликты. Они понимают, что столкнулись с какой-то конфронтацией, с вызовом, и никуда не деться. Никто за них это не сделает. Придется это делать самим.

Точно так же, что делать руководителю, если он чувствует, что в конфликт более высокого уровня втянулись его сотрудники? Он точно так же может сказать: "Вы сотрудник, а я Ваш начальник. Рядом со мной мои коллеги. Мы сами разберемся в этой ситуации. Спасибо за Вашу готовность помочь, но здесь мы должны разобраться сами". Это сразу снимает нимбы и терновый венок.

Парентификация. Поначалу слово показалось мне сложным, но немного подумав, я предполагаю, что это как-то связано с родителями.

Динамики, о которых мы сегодня говорим, не подразумевают что-то, привнесенное из семьи. Это динамики, которые могут возникать в самой организации.

Я подумал, что это от слова "parents" - родители. Тогда разберемся, что такое парентификация в системе организации.

Если триангуляция – это когда человек попадает в треугольник, между двух огней, то парентификация – это когда сотрудник более низкого уровня перескакивает через голову своего начальника. Есть люди, которые очень преданы организации. Наверное, Вы замечали таких людей. Они очень хотят, чтобы там все было хорошо. И они считают, что их руководитель руководит неправильно. Такой человек думает, что он компетентен, он знает, как лучше. Такие люди считают, что все руководство ездит на них и все держится на них. Они так болеют за организацию, а руководители все делают не так. Это значит, что человек попал не на свое место. Он перескакивает через голову своих непосредственных начальников. Это вносит в организацию негативные веяния. Человек лезет не в свои дела.

Есть очень хорошее правило. Пункт №1: руководитель всегда прав. Пункт №2: если руководитель не прав, смотри пункт №1. Если человек считает, что он во всем компетентен и все знает лучше других, тогда ему стоит задуматься о создании своей компании и своего дела. И там уже показать, как он на самом деле будет все проводить. Иначе это ослабляет руководителя и сотрудников.

Приведу один конкретный пример. Руководитель отдела был достаточно мягким человеком, готовым к сотрудничеству. Он был готов слушать своих сотрудников. Сотрудники были не очень им довольны. Они считали, что он слишком слаб,  критиковали его, не хотели ему подчиняться. Тогда руководитель пригласил внешнего консультанта. Он провел небольшой выездной семинар на свежем воздухе. Весь день коллектив обсуждал один вопрос: "Что мне необходимо, чтобы я хорошо выполнял свою работу?" Как только сотрудники начинали говорить, что они недовольны своим начальником, их возвращали к этому вопросу. Второй вопрос был: "Что я могу сделать, чтобы наш отдел работал эффективно?" У каждого была возможность высказаться. Но высказаться со своего места. Потом руководитель откровенно и спокойно обсуждал эти предложения. Он говорил, какие предложения он принимает, а какие – нет. Один день такой работы на свежем воздухе с хорошей погодой поставил все на свои места. Он вернул недовольных сотрудников на свое место и заставил их задуматься о том, какой вклад они вносят работу отдела. Сотрудники задумались, что они могут сделать, чтобы улучшить работу отдела.

Идентификация с целью. Что это за динамика?

Идентификация с целью – это слияние с целью. Часто это касается руководителей отделов или проектов. Эти люди не рассматривают цель как отдельно существующую, как то, к чему они должны вести свой отдел. Они настолько втягиваются в цель, что уже не цель служит им, а они становятся рабами этой цели. Этим людям всегда всего недостаточно. Там, где можно было остановиться, им кажется, что можно сделать еще лучше. Они перфекционисты. Они теряют контакт со своими сотрудниками. Они не видят реальности и становятся рабами этой цели. Они начинают плохо себя чувствовать. У них теряются силы. Они постоянно ходят по замкнутому кругу.

В этом случае очень полезно оглянуться вокруг. То есть это чужая цель, это цель их организации, а не их собственная. Порой человек так сильно с ней сливается, что он ее воспринимает как нечто глобальное, как цель своей жизни. Такому человеку полезно вспомнить, что кроме этой цели в жизни есть еще много другого интересного. Ему нужно обернуться и посмотреть на своих коллег и сотрудников. Порой это бывают не только руководители, но сотрудники. Они так сильно идентифицируются с целью, что рвутся на работе. Они считают, что только они могут достичь цели, и больше никто. Им надо остановиться, оглянуться вокруг, посмотреть, что они не одни. Им надо увидеть, что у них есть какой-то свой круг обязанностей и дел, которые они могут сделать, чтобы эта цель реализовывалась. Должно произойти разделение картинки. Сотрудник отдельно, цель отдельно. Тогда цель становится более достижимой. Тогда и остальным сотрудникам тоже гораздо проще вносить свой вклад, чтобы цель достигалась. Атмосфера становится более здоровой для достижения этой цели.

Мы уже назвали основные динамики: триангуляция, парентификация, идентификация с целью. Какие бы прекрасные изменения руководители ни пытались ввести в организацию, если эти динамики прослеживаются и на них никто не обращает внимания, то самые лучшие изменения будут похоронены.

Сначала нужно разобраться, нет ли этих динамик.

Было бы неплохо обращать на это внимание и учитывать это.

Как бороться с этими динамиками, мы будем обсуждать уже позже.

Бороться с ними не надо. Мы говорили, что нужно делать, когда появляется триангуляция. Надо возвращать сотрудника и руководителя на свое место. В парентификации – то же самое. При идентификации с целью - нужно разделять.

Смотреть на то, что не видят другие.

Эту динамику можно продемонстрировать на примере. Молодой человек много работал с трудными подростками. Он создает общественную организацию, центр помощи трудным подросткам. Сначала все прекрасно работает. Проходит какое-то время, и он замечает, что его начинает тяготить должность руководителя. Когда разговариваешь с его сотрудниками, они говорят о каких-то опасениях. Когда начинаешь спрашивать, чего конкретно они опасаются, они сами не могут определить.

В ходе работы оказалось, что к нему пришли подростки, которых осуждали на улице. У них была трудная ситуация в семье, они уходили на улицу. Очень часто такие борцы за справедливость делают доброе дело, но идут наперекор государственным органам, например, отделу по работе с несовершеннолетними. Они создают нечто альтернативное, но в то же время отворачиваются от чего-то, что работает в этом же русле. Они отсекают что-то, что существует в жизни. Очень часто сотрудники, которые есть в организации, берут это на себя. Например, в этой организации сотрудники больше всего боялись, что их будут осуждать. В ходе работы им удалось собраться всем вместе и сказать, что они работают по-другому, но что они делают одно общее дело. Они поняли, что каждый пытается помочь этим подросткам по-своему. Тогда самой организации стало гораздо легче работать. И атмосфера там стала гораздо более свободной.

Попытка решить то, что не было решено на другом уровне.

Например, в рабочем отделе постоянно возникают конфликты. Непонятно, что происходит. Руководство не знает, что делать. Вроде бы какой-то конфликт решается, а через какое-то время он опять возникает. Приходят новые люди. Все равно в организации постоянно есть какая-то точка раздражения.

Есть замечательный метод организационных расстановок. Он позволяет прояснить эту и другие динамики. Потому что, как я уже сказала, это подводные течения. Их не видно невооруженным взглядом. Кажется, что это обычный конфликт. Но начинаешь с ним работать, а он не уходит.

Когда расставили сотрудников этого отдела и совет директоров, оказалось, что ситуация была абсолютно зеркальная. Подобная динамика происходит, когда есть какая-то неразрешенная ситуация, конфликт на более высоком уровне. Он умалчивается или его не хотят разрешать. Тогда - сто процентов - на более низком уровне какой-то отдел или отдельные люди чувствуют этот неразрешенный конфликт. Они начинают зеркально показывать руководству то, что не решилось на их уровне. Если на более высоком уровне руководство не взглянет на то, что есть, и не решит проблему, это будет постоянно повторяться.

"Я следую за тобой" или "мы следуем за тобой".

Это феномен второго поколения. Организация была кем-то основана. Потом эти люди ушли на покой или занялись чем-то другим. На их место пришли другие руководители, другие менеджеры. Через некоторое время приходит другое поколение, молодежь. Порой вроде бы молодежь с запалом, энергией, у нее много идей. Но проходит полгода, и у многих из них появляется тенденция уйти из организации.

Оказывается, они внутренне идут за основателями, которых забыли или которых недостаточно уважают. Помните, мы как-то с Вами говорили о праве принадлежности. Каждый, кто когда-то работал в этой организации, и в первую очередь ее основатели, принадлежат к этой организации, даже если они ушли.

Чтобы избавиться от этой динамики, полезно, например, чтобы была галерея. Или в некоторых организациях есть музей организации. В такой галерее обязательно каким-то образом будут учтены основатели. Может быть, будут висеть их фотографии. На этапе адаптации, вводя новых сотрудников, их будут проводить по этой галерее. Им будут представлять и показывать людей, которые основали организацию. Им будут объяснять, что эти люди проработали там какое-то время, внесли свой вклад, ушли дальше. И затем им скажут, что будет хорошо, если они продолжат дело этих людей. Когда есть хорошая преемственность поколений, тогда эта динамика уходит.

У нас остались несуществующие места и перегруженные места.

Мы уже как-то говорили, что на работе работают не люди. На работе есть функциональные обязанности. Есть места. Приходя на работу, каждый человек занимает это место. Динамика несуществующего места может выглядеть как конфликт. Например, в одной организации жаловались, что менеджер всех сживает со свету. Сотрудники говорили, что как только он появляется в организации, это действует как паралич. Сотрудники чувствовали себя парализованными. Они не могли понять, в чем дело.

Когда разговаривали с руководителем этой организации, оказалось, что у них в организации было два директора: он и технический директор. Они делали какой-то проект, взяли на этот проект руководителя. Он хорошо себя зарекомендовал, проработал очень живо и эффективно. После того как проект закончился, его решили оставить в организации. И ввели такую должность, как директор по внутренним вопросам. Но реальность показала, что не было создано место. Человека назначили на должность, а место для него создано не было. У него не было четких и ясных понятий, что он будет делать.

Он выбивался из системы организации.

Самое интересное, что и он, настолько прогрессивный, эффективный человек, со временем стал пробуксовывать. И он не мог понять, что с ним происходит. И он был недоволен, ему было там дискомфортно, он себя чувствовал не в своей тарелке. Часто эти люди чувствуют себя не в своей тарелке. Они не могут найти себе места. Тогда стоит посмотреть, было ли для этого человека выделено место, был ли для него создан функционал. Было ли специально для него создано пространство в организации как в системе. Если будет создано пространство, тогда человек сможет работать гораздо более эффективно.

И перегруженные места.

Эти места появляются вследствие того, что люди, раньше работавшие на этом месте, были уволены каким-то нехорошим образом. Произошел какой-то конфликт. И независимо от того, кого считали виноватым, с человеком поступили несправедливо. Тогда это место начинает быть перегруженным негативной энергией. В одной организации за год сменилось четыре менеджера. Не могли понять почему. Потом, когда стали разбираться, оказалось, что человека, который был до них, не очень хорошо уволили. Решением здесь может быть то, что в любом случае с человеком надо прощаться хорошо. Это очень важно для того, чтобы места не были перегружены.

Чтобы не было негативной памяти. Мы перечислили основные динамики, которые возникают в организации. Прежде чем приступать к каким-то организационным изменениям, на них следует обратить внимание.
-25%
-10%
-25%
-10%
-20%
-15%
-15%
0066856