Андрей Коровайко,

В свете дефицита высококвалифицированных кадров на рынке труда имидж организации становится весомым конкурентным преимуществом в "войне за таланты". В западных компаниях работодатели используют положительный имидж уже не только с целью увеличения количества претендентов на вакансию, но и в весьма прагматичных вопросах сокращения издержек (снижения уровня компенсаций и текучести кадров, затрат на рекрутинг) и повышения выручки (роста производительности, уровня удовлетворенности клиентов).

Для Беларуси термин "бренд работодателя" остается в ранге экзотического. Нужен ли отечественным компаниям HR-бренд? Кто должен отвечать за формирование концепции и управление имиджем компании? Экспертом программы "Время бизнеса" в эфире TUT.BY по этой теме выступила Антонина Ващило-Кутас, заместитель руководителя департамента подбора персонала, бизнес-тренер Консалтинговой группы "Здесь и Сейчас".

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.


Скачать видео

Давайте для начала разберемся, что такое HR-бренд или бренд работодателя?

Я предлагаю сразу развести понятия, поскольку именно в русском языке появилась некая путаница. HR-бренд – это имидж функции HR в компании, то, как к ней относятся, то, как она позиционируется, та роль, которую она играет. Второе значение понятия "HR-бренд" - это "бренд работодателя", то, что чаще всего сейчас используется в лексике людей, которые этим занимаются.

Бренд работодателя – это совокупность всех неизмеримых свойств продукта, к которым мы относим ценности, общую концепцию, миссию, идею, упаковку, цвет, качественные характеристики. Прошу не пугаться слова "упаковка" по отношению к термину "управление брендом работодателя", потому что ею являются сами люди: то, как они выглядят, как говорят, как отзываются о своем работодателе.

То есть человек приходит в организацию, видит людей, которые там работают, видит обстановку, и ему хочется там работать?

Да, у него формируется первое впечатление – хочу купить либо не хочу.

Нужно ли белорусским организациям заниматься созданием HR-бренда?

Это очень неоднозначный и сложный вопрос. Попробую ответить аллегорией. Предположим, что бизнес – это живой человек, со своей системой ценностей, видением жизни, желаниями. Предположим, что бренд работодателя – это нечто, позволяющее развиваться, – например, высшее образование. Каждому ли человеку нужно высшее образование? Каждый ли идет его получать? Каждый ли задумывается о том, что ему это образование даст? Либо предпочитает пойти по пути наименьшего сопротивления, получить среднее специальное, отработать на стройке, вернуться домой и заниматься своей семьей? Для кого-то большего и не надо.

То есть это зависит от целей, которые ставит перед собой компания?

Абсолютно точно. Не для каждой компании это нужно: все зависит от тех целей, которые перед ней стоят.

Тогда для каких компаний это все-таки нужно? Какие цели заставляют компанию создавать HR-бренд?

Я бы говорила о компаниях, которые задумываются о долгосрочном развитии, которые размышляют категориями прибыли в долгосрочной перспективе, эффективности и рентабельности персонала. Для компаний, которые еще не прошли определенную эволюцию и не отошли от этапа юности, для которых важно зарабатывать деньги прямо сейчас, бренд не нужен. Всем остальным я бы рекомендовала уже начинать задумываться и делать хотя бы первые шаги.

Что даст компании создание HR-бренда?

Это хороший вопрос, который особенно важен для собственников. Понятно, что подобная деятельность требует определенных инвестиций, как и любой брендинг – будь то клиентский бренд или бренд работодателя. В данном случае мы можем говорить о более осязаемых вещах, которые мы можем замерить в первую очередь: снижение затрат на подбор персонала, заработную плату, снижение текучести и удержание персонала, повышение эффективности.

Непонятно, как вы связываете все эти вещи: создается HR-бренд, и сразу меньше платишь зарплату, меньше тратишь на то, чтобы искать персонал.

На самом деле это кропотливый труд, и это не срабатывает по щелчку пальцев, на завтрашний день. Первые результаты можно увидеть минимум через три года. Это тонкая материя: если человеку интересно работать, если он разделяет ценности компании, в которой он работает, он старается отдать больше. Любое взаимоотношение работодателя и сотрудника – это обмен сил, эмоций, ресурса человека на что-то. На самом деле не так много людей работают за деньги: когда человек уже получает удовлетворение своих витальных потребностей, он стремится к чему-то более важному – идее, развитию собственного потенциала.
Предоставляя данный минимум сотрудникам, компания получает в разы больше.

Еще в 1990-х годах в Британии проводилось исследование объема потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте "по уважительной причине", например по больничному. В компаниях с сильным брендом работодателя экономия составляла около 12 млрд фунтов стерлингов.

Кроме того, снижаются затраты на заработную плату. Многие мировые брендовые компании придерживаются политики платить по рыночной медиане. Выше этого они платят только ключевым сотрудникам, которых готовы удерживать, либо очень эффективным сотрудникам и не переплачивать тем, кто неэффективен, тем, кто приходит на работу, отсиживает с 9 до 18 и больше ничего не делает.

Но мы же стремимся к тому, чтобы у нас все сотрудники были ключевыми. Как тогда снижается зарплата?

Зачем? Все сотрудники ключевыми быть не могут по определению. Есть такой подход, как сегментация персонала – разделение на группы А, В и С. Как бы ни крамольно это звучало, это очень похоже на сегментацию продуктового портфеля. Есть группа А, которая составляет максимум 20-30%, - это ключевые сотрудники: в них может быть больше вложений, но и они приносят большую прибыль. Группа В – самая большая, она может составлять порядка 60%: это эффективные, добросовестные сотрудники, но выше этого ранга они не поднимутся. А есть группа С, и если сотрудники, входящие в нее, какое-то время не показывают необходимый компании результат, с ними расстаются. Вопрос того, как расстаются, тоже относится к бренду работодателя, потому что эти люди являются носителями информации.

Если я правильно понимаю, первоначальная цель создания бренда работодателя – привлечение работников, причем тех, которые что-то уже умеют, которые приходят откуда-то, где они набрались опыта.

Да, верно. Они приносят новые модели управления, работы, новые инструменты, которые компания не могла наработать за период своего существования. Действительно, первая причина создания бренда работодателя – это привлечение талантов, талантливых сотрудников. В Беларуси это пока не так популярно, но многие компании уже начали проводить, к примеру, исследования демографической ситуации, с целью определения потенциальной численности необходимых специалистов на рынке труда.

Я знаю производственные компании, которые сейчас запустили программу работы с институтами, просчитав, что через пять лет будет явный дефицит рабочей силы, и им сейчас уже нужно формировать сообщество молодых людей, которое придет к ним на работу. В противном случае они будут терять эффективность бизнеса.

Еще одна цель – повышение эффективности персонала. За счет чего она достигается?

Повышение эффективности персонала – это та самая вовлеченность, большая отдача, повышение качества работы. В Америке во время одного из исследований проверяли лояльность персонала. Эксперты пришли к выводу, что удовлетворенность персонала обеспечивает от 60% до 80% удовлетворенности клиентов.

Кто в компании должен заниматься созданием этого бренда?

Одну персоналию я не выделю – этих людей всегда несколько. Всегда есть команда ТОП-менеджеров – это могут быть собственники, совет директоров, члены правления компании, которые, прежде всего, задают цель: для чего мы это делаем, на что мы хотим выйти, какой результат в какие сроки мы хотим получить. Причем эта формулировка должна быть максимально конкретной; вариант "нам было бы неплохо стать уникальным работодателем для нашего рынка" звучит хорошо и в какой-то степени правильно, но это не несет никакой смысловой нагрузки с точки зрения того, что мы будем делать. Поэтому самая важная часть – это постановка задач собственником. Другие участники – это руководители функций маркетинга и HR. Пока ответственность пытаются переложить только на HR. Конечно, было бы неплохо задействовать участие всех остальных руководителей функций, которые могли бы высказывать свое видение и давать свои рекомендации. Координатором этого процесса является директор по персоналу.

С чего начинать этот процесс? Как руководству компании понять, что какая-то база уже сложилась и из нее можно делать бренд?

Цели – это самое главное и важное. Больше скажу: на это уходит очень много времени. У некоторых компаний это не заканчивается за полгода-год. Идут бурные дискуссии, многочасовые митинги, выяснение, чего же мы хотим – это нормально. На этом этапе нельзя торопиться.

Параллельно может идти этап исследований, и он тоже очень важен. Это исследование конкурентной среды, то есть других работодателей: какая политика существует по отношению заработных плат, какой средний уровень заработных плат, какова политика бонусов, бенефитов, социальных благ, какого уровня специалисты работают в других компаниях. Зачастую работодателям кажется, что там, где нас нет, обязательно лучше – это классическая ментальная особенность: у кого-то работают либо такие же, либо намного лучше. На самом деле зачастую другие работодатели подбирают людей по совсем другим принципам. Более того, каждая компания – это живой организм: у него есть система ценностей, корпоративная культура, и не факт, что в вашу компанию войдет такой же человек. Соответственно, важно понимать, что есть компании, схожие по ценностям, откуда, например, можно переманивать людей, использовать ноу-хау с точки зрения управления персоналом, с точки зрения организации функций, структуры, организации бизнес-процессов, которые являются основой. Все это находится в тесной связи с целеполаганием, после чего определяется план действий – что именно необходимо изменить, каковы основные этапы, какова политика изменений компании, как транслировать информацию, предполагаются ли изменения в структуре/ численности персонала, к какому сроку и к какому результату мы можем прийти. Нельзя пытаться достигнуть абсолютно всего за один год – так не бывает. Минимум полгода идет разработка, потом еще год нужен для внедрения, а это самый больной вопрос, так как персонал редко воспринимает изменения позитивно. Потом нужно еще время для того, чтобы отследить первые результаты, сделать работу над ошибками. Соответственно, необходимо минимум три года для того, чтобы пройти первый цикл и дальше дорабатывать.

В управлении брендом работодателя и в его внедрении есть еще важный момент – то, что это не перманентная фигура. Не нужно надеяться, что компания разработает либо закажет на аутсорсинге разработку концепции бренда, внедрит его и дальше расслабится. Это теория. Через три года поменяются цели компании, и нужно будет заново прорабатывать ценности, их новую подачу, применять новые инструменты коммуникации, новые способы найма, увольнения, адаптации и организации тех же бизнес-процессов внутри какой-то функции.

После того как внедрили, запустили, проанализировали ошибки, необходимо работать над тем, чтобы разница между заложенной концепцией и реальностью была минимальной. Это тоже очень большой объем работы, на котором нельзя останавливаться.

Работы действительно очень много. Что, помимо огромного количества времени и огромных усилий сотрудников, нужно будет вложить работодателю? Сколько это будет стоить?

Это зависит от аппетита собственника бизнеса, от фантазии тех людей, которые этим занимаются. Точно цифру не скажу, но однозначно это недешевая процедура. Хотя есть вещи, которые будут стоить относительно недорого, – например, разработанные и внедренные стандарты обслуживания клиента, стандарты работы с персоналом, прописанные ценности внутри компании, единая культура во всех подразделениях.

За что придется платить больше всего, в таком случае?

Это зависит от того, готова ли компания заниматься этим самостоятельно либо привлекать кого-то на аутсорсинге. Самой дорогой будет работа консультантов на этапе разработки ценностей и концепции, предварительной диагностики, последующей поэтапной оценки эффективности. Очень большие затраты ложатся на постановку системы внутренних коммуникаций, причем эти затраты будут постоянными.

Если компания большая, в ней больше 500 человек, и они разрознены территориально, в этом отношении бренд работодателя должен быть особенно сильным, так как любому человеку важно чувство принадлежности к какому-то сообществу, важно быть членом какой-то группы, особенно если эта группа статусная. Если подразделения компании находятся в разных странах, значит, нужно работать с головами сотрудников, с их системой ценностей и отношением. Можно запускать такую систему как интранет – внутренний корпоративный сайт. Инструментов на самом деле много.

Какие еще инструменты позволят создать HR-бренд, который заработает через три года?

Эти инструменты, прежде всего, связаны с построением прозрачной структуры, системы взаимодействия в компании для того, чтобы цели коррелировали друг с другом. Например, если мы говорим о том, что наша ценность – это наши сотрудники, и мы им гарантируем карьерный рост, прежде всего мы рассматриваем внутренних сотрудников на открывающуюся позицию, и после этого обращаемся к внешнему рынку. Это может быть одним из постулатов внутренней концепции управления брендом, нашим уникальным преимуществом по отношению к другим работодателям. В данном случае важно, чтобы все последующие действия ложились в эту канву, даже если обстоятельства складываются так, что вы не хотите брать внутреннего сотрудника на данную вакансию. Людям нужно заявить о том, что позиция открыта, рассказать критерии отбора на эту позицию, привлечь тех, кто желает, и обосновать, почему пришел человек извне. Чаще всего бывает наоборот: декларируется, что у нас это есть, но вдруг, откуда ни возьмись, появляется сотрудник из внешнего рынка. Даже если он абсолютно эффективный, даже если он открыто, дружелюбно, лояльно относится к новому коллективу, тот будет воспринимать его в штыки.

Все эти затраты, которые вы сейчас перечислили, - это не просто затраты, а инвестиции. Когда они вернутся, когда начнут давать дивиденды?

Это зависит от конкретной компании. Первые дивиденды, я думаю, появятся в первый год, когда значительно снизится уровень текучести персонала. При этом снижаются затраты на подбор. По международным стандартам, на закрытие одной вакансии уходит 30% от среднегодового дохода специалиста. По белорусским меркам это около 15-20%. Вот и считайте: если текучесть составляет более 30%, то каковы будут затраты компании на подбор? Плюс прибавьте затраты на адаптацию (например, учебные материалы, рабочая одежда, время наставника и т.д.).

Как можно оценить эффективность созданного бренда работодателя? Есть у нас примеры существующих брендов? Как вы оцениваете их эффективность?

В Беларуси есть компании, которые активно занимаются формированием своего имиджа на рынке труда. Насколько поступательно и осознанно они это делают, сказать не могу. Например, компания "Алютех" разрабатывает и внедряет программу по привлечению и удержанию талантов в компании. Или компания "Атлант-М": наверное, практически каждый выпускник вуза знает, что это за холдинг, и хочет прийти туда на работу. Есть международные компании, которые работают в Беларуси и целенаправленно развивают свой бренд работодателя, но нужно понимать, что эта концепция разрабатывалась не здесь и не местными менеджерами. Эта концепция разрабатывалась лет десять-двадцать назад в головной компании, которая уже сталкивалась с рядом проблем. Например, компания НР, которая провела ребрендинг работодателя в 2005 году. Или компания Reuters – международное информационное агентство, которое своими силами и с помощью аутсорсеров сделало ребрендинг в 2003 году, причем это было обусловлено финансовым кризисом компании, когда они впервые за всю историю вышли в минус. Они сменили руководство, структуру, переписали бизнес-процессы, изменили продуктовую линейку и параллельно изменили ценности для сотрудников. Все это сопровождалось достаточно масштабной коммуникационной программой, потому что запустить бренд можно только с помощью коммуникации.

Если говорить об инструментах оценки эффективности, то есть один, который ярче всего демонстрирует ситуацию на рынке, - это формирование рейтингов, когда на основании анкетирования руководителей, специалистов, проведения HR-аудита создается мнение, сформирован бренд или нет. Задаются критерии, анализируются определенные процессы, определяется, прозрачна ли эта система, связаны ли между собой данные, которые выдают HR как желаемое, руководители, которые транслируют эту информацию, специалисты, которые ее воспринимают. В Беларуси, к сожалению, таких рейтингов не существует, хотя могу сказать, что за последний год у нас было целых два обращения со стороны белорусских компаний, которые хотели бы принять участие в подобных рейтингах и заявить рынку о себе как о настоящих, сильных работодателях.

Я бы пожелала нашим компаниям и бизнесменам принимать участие в подобных рейтингах. Это формирует рынок и позволяет обмениваться опытом и инструментами. Кроме того, это дает возможность заявить о себе и привлечь наиболее сильных сотрудников.

Партнер программы

{banner_819}{banner_825}
-43%
-20%
-20%
-10%
-20%
-30%
0061173