153 дня за решеткой. Катерина Борисевич
Коронавирус: свежие цифры
  1. Минздрав опубликовал свежую статистику по коронавирусу
  2. Мингорисполком назвал две версии аварии на водопроводе в Чижовке
  3. Украина вводит спецпошлину на белорусские автобусы и грузовики
  4. «Нельзя отворачиваться от друга, чьи глаза закрываются в последний раз». Как пережить смерть любимого питомца
  5. Самая красивая пара современной «фигурки»: выиграли ЧМ и счастливы вместе вне льда
  6. «Череп маленький — мозг не помещается». История мамы парня, который родился с микроцефалией
  7. Усилить защиту силовиков, ужесточить наказание за экстремизм. Какие изменения в УК поддержали депутаты
  8. Пособие на погребение снова сократилось. В ФСЗН рассказали, сколько оно сейчас составляет
  9. Прогноз от властей: каким будет курс доллара в ближайшие три года
  10. Минчанка рассказала, как за неделю вырастила на балконе грибы и получилось ли на этом сэкономить
  11. «Однушки» — от 170 долларов. Что сейчас происходит на рынке аренды квартир в Минске и что дальше
  12. «Остеопороз может привести к инвалидности». Поговорили с врачом о еще одной эпидемии 21-го века
  13. СМИ выяснили, кто может быть четвертым фигурантом по «делу о госперевороте»
  14. «Все границы перешли!» Путин о «попытке госпереворота и убийства Лукашенко» в Беларуси
  15. Поцелуй молодой пары попал на фото TUT.BY. Что с ней стало спустя три года?
  16. Почему из-за прорыва всего одной трубы сотни тысяч минчан остались без воды? Разбираемся
  17. Все умеют считать деньги — свои. А как насчет общих денег из кошелька страны? Проверим?
  18. Вводят новшества по валютному рынку. Что они означают для белорусов
  19. Гинеколог — о заболевании, которое может не иметь симптомов и при этом мешать женщине родить
  20. Как самому недорого создать эффектный сад без помощи ландшафтного дизайнера. Вот простые советы
  21. Убита телохранителем, погиб от рук племянника. Как глав государств убивают на посту
  22. «Трупный яд попал к соседям через доски в полу». История Леонида, который убирает дома после смерти
  23. В Оршанском РУВД в кабинете нашли тело сотрудника милиции. СК проводит проверку
  24. Дерматолог — о симптомах и опасности крапивницы
  25. МИД недоумевает по поводу заявления Литвы о возможной аккредитации посла США в Беларуси
  26. Посмотрели, что происходит сегодня в Чижовке, где вчера случилось коммунальное ЧП
  27. Акции в поддержку Навального в России: задержаны более 1600 человек
  28. Покупатель с 50 тысячами долларов — король на рынке квартир в Минске. А королю не нужно спешить
  29. Провизор дает шесть простых советов, которые помогут вам сэкономить на лекарствах
  30. Внимание: синоптики предупредили о резком ухудшении погоды


Андрей Коровайко,

Организация как система - по каким законам строятся в ней межличностные отношения? Какие проблемы возникают, если законы не соблюдается? Как решать эти проблемы? Как выстроить здоровые отношения с подчиненными, коллегами, партнерами по бизнесу и конкурентами? На эти и другие вопросы в рамках программы "Время бизнеса" в эфире TUT.BY отвечал Гунтхард Вебер, доктор психологических наук, психотерапевт, системный консультант, консультант по развитию организаций, преподаватель психологии и супервизор. Автор и издатель семи книг. Среди них - "Два рода счастья", "Практика семейных расстановок", "Практика организационных расстановок" (переведены на русский язык). Соучредитель нескольких объединений, в том числе Немецкой ассоциации расстановщиков, а также институтов, в том числе Вислохского института системных решений, журнала "Практика системных расстановок". Основатель и директор издательства Carl Auer. Проводит обучающие семинары в более чем 30 странах мира. 

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.


Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.


Скачать видео

Давайте для начала познакомимся. Расскажите о себе как о специалисте.

Сфера моей деятельности в Германии очень широка. Я начинал как психиатр, психотерапевт, прошел обучение по различным психотерапевтическим направлениям и в течение десяти лет работал в Гейдельбергском университете в различных подразделениях - от психотерапии, психосоматики до терапии семьи. Затем я стал учредителем нескольких сообществ и двух институтов, которые занимаются по большей части программами по обучению психотерапевтов и консультантов. Я и сейчас занимаюсь исследованиями. В конце 80-х годов я вместе со своими коллегами основал издательский дом, которым руковожу до сих пор. Для меня все более важную роль играл системный взгляд на консультирование и какие-то взаимодействия в жизни людей.

В середине 80-х годов ко мне и моим коллегам стали обращаться бизнесмены, люди, занимающиеся бизнесом и его организацией, с вопросами и просьбами о том, чтобы перенести системную точку зрения на отношения в организации. Мы сделали это, и это имело очень большой успех. Со временем все больше предприятий и бизнесменов начали интересоваться именно системной перспективой развития организации. Это привело к тому, что я все больше занимался консультированием предпринимателей, бизнесменов и организаций.

Последние 15 лет я очень тесно занимаюсь таким направлением своей консультативной деятельности, как семейные и организационные расстановки. В настоящее время я больше всего занимаюсь обучением: преподаю коллегам как в семейной сфере, так и в сфере бизнеса.

Что это за системная перспектива развития организаций, которую вы разработали и по которой вы консультируете специалистов по всему миру?

Истоки системной перспективы находятся в системной теории, и самым важным признаком, который отличает системную перспективу от каких-то других принципов, является то, что если мы смотрим на организацию с системной точки зрения, то мы видим не изолированные предметы и проблемы, а смотрим на более широкое поле взаимоотношений, в котором взаимодействуют люди. Мы называем подобное мышление контекстуальным. Если возникает какая-то проблема, мы рассматриваем ее не одиночно: мы изучаем, какие значимые факторы оказывают влияние на эту проблему и ее возникновение, какие взаимоотношения являются важными и определяющими для решения какой-либо проблемы.

Например, в какой-то организации возникает проблема, и иногда это выглядит так, будто между людьми есть межличностный конфликт. Я, будучи консультантом, задаю себе вопрос: является ли то, что происходит между этими двумя индивидами, чем-то, что каждый из них принес из своей семьи и реинсценировал на работе? Например, два сотрудника какой-то организации конфликтуют друг с другом, воюют. Вполне возможно, что они в своей родительской семье, еще будучи детьми, воевали и боролись со своими братьями или сестрами и перенесли эту борьбу в организацию. Здесь нужно рассматривать модель этой борьбы, этого поведения, определять ее корни - идет она из семьи или возникла в организации из-за борьбы за власть или конкуренции. Можно также задаться вопросом, является ли эта проблема структурной проблемой в организации. Например, хорошо ли скоординировано сотрудничество в организации. Бывает так, что отдельные подразделения в организации не имеют хорошего контакта друг с другом, не направлены на сотрудничество друг с другом. В зависимости от того, на какую гипотезу мы выходим, мы фокусируем свое внимание в своей работе на определенном направлении. Проблема может быть одна, а причины ее возникновения могут быть разными, поэтому нужно использовать разные типы действия.

В рамках системного консультирования организаций за последние несколько десятилетий было развито достаточно много конкретных методов действия. Например, в консультировании организаций есть коучинг, когда проходит индивидуальное консультирование, работа с командами, обучение работе с иерархиями, например, с советом директоров. Если пойти еще шире, можно обращать внимание на то, какое место занимает организация в своем окружении, какие отношения она строит со своим окружением: какая ситуация существует на рынке, есть ли там борьба и соревнование, как в организации относятся к клиентам, продукцию какого качества выпускает предприятие. Очень много значимых, важных вещей, которые позволяют нам выходить на очень разные сферы. Естественно, консультирование клиники будет сильно отличаться от того, как мы будем консультировать учреждение образования. Некоторое время я интенсивно работал с судами, с юридической системой, и консультация судов очень сильно отличается от консультирования предприятий, которые производят какую-то продукцию. Еще есть очень широкая сфера деятельности - оказание услуг. Мы как консультанты смотрим, какие проблемы есть у обратившихся к нам организаций, и первый шаг, который мы делаем, - это анализ ситуации, существующей в организации. И в зависимости от того, к чему нас приведет этот анализ, к какой гипотезе мы придем, мы проводим консультацию разными способами и на разных уровнях.

Например, на сегодняшний день многие проблемы возникают как раз в сфере коммуникации. Часто в организациях нет кооперации в обмене информацией.

Я так понимаю, что со всеми проблемами, которые существуют в организации, можно обратиться к такому консультанту, как вы. А можно ли руководителю определенной организации самому научиться разбираться во всей этой системе?

По моему мнению, правильно и то, и другое. В Германии для менеджеров проводятся специальные тренинги, которые в первую очередь направлены на то, чтобы научиться, как правильно управлять и руководить предприятием или организацией, и многие успешно этим занимаются. Ко мне чаще всего приходят те консультанты, менеджеры и руководители организаций, которые сталкиваются с трудностями в своей работе, которым необходима поддержка в том, что им нужно изменить для того, чтобы эта проблема исчезла. Часто это бывают не те люди, которые непосредственно сталкиваются с этими проблемами, а те, кто хочет запустить процессы, которые приведут к изменению развитие организации. Хорошие организации, как правило, смотрят вперед. В том случае, когда предприятие хорошо работает, они должны и могут позаботиться о том, чтобы заглянуть в перспективу и посмотреть, какой шаг будет правильным и хорошим для того, чтобы их организация успешно развивалась.

Очень важную роль в нашей работе играет обучение менеджеров заглядывать вперед, работать на перспективу, чтобы сформировать какое-то видение и направление, в котором будет дальше развиваться организация. Было бы глупо полагать, что единственный продукт, который выпускает эта организация, будет всегда актуален, всегда на волне.

В издательстве, которым я руковожу, основной вид деятельности - это выпуск книг. В настоящее время мы пользуемся большим успехом. Но с развитием электронных технологий, скорее всего, в ближайшие годы нам придется адаптироваться и подогнать свою деятельность под те технологии, которые существуют сейчас. Я не люблю iBooks, электронные книги, - предпочитаю печатные, но думаю, что в будущем мы будем выпускать и продавать, в том числе, и электронный вариант книг, аудиокниги. Наше издательство было одно из первых в Германии, которое начало выпускать аудиокниги. Мы назвали это "университетом на автобане": во время пути, когда человек едет по магистрали, он может слушать эти книги.

Вы много ездите по миру. С какими проблемами и где вы сталкиваетесь больше всего в организациях? В какой стране лучше всего научились выстраивать межличностные отношения в организациях?

Ездя по миру, я больше всего занимаюсь семейными предприятиями. Семейные предприятия на определенном уровне развития являются очень хорошими организациями, но нужно обращать внимание на то, что, перейдя на определенную фазу своего развития, этим организациям нужно иначе строить свою работу, чтобы быть успешными. Например, если это маленькие предприятия или организации, где работает вся семья, по мере роста предприятия требуется расширение и дифференциация задач каждого участника бизнеса. Естественно, на какой-то фазе им понадобятся определенные знания об организации, менеджменте, о том, как нужно организовывать предприятие. Это опасная фаза для семейных предприятий.

Кроме того, когда я езжу по многим странам, вижу большую разницу между капиталистическими и бывшими социалистическими странами.

Какая между ними разница?

В капиталистических системах в большинстве случаев речь идет об увеличении прибыли, владельцами являются люди, у которых есть акции. Они не интересуются работниками предприятий, не интересуются окружающей средой, и, как правило, хотят денег. Тогда социальные, человеческие и экологические аспекты, как мы можем сейчас наблюдать в Мексиканском заливе, страдают, если в капиталистической системе нет определенной меры государственного контроля.

В социалистической системе, по моему мнению, контроль слишком велик, и управление слишком велико, а инновации слишком малы. Вопрос состоит в том, как мне сохранить свободу развития, баланс и равновесие между человеческим и экологическим фактором. То же самое можно наблюдать и в финансовой системе. Если полностью отпустить контроль над ситуацией, то речь идет о зарабатывании денег. Для меня это значит то, что мы в Германии называем социальной рыночной экономикой, и главный принцип этой экономики заключается в том, чтобы соединить все, зачастую стоящие на разных полюсах, аспекты, соединить эти аспекты со свободным предпринимательством.

Хочу отметить, что во многих странах мира, где я был, одной из самых больших проблем является коррупция. Это, к сожалению, лишает больших возможностей. Я организовываю один проект в Африке, и там очень много денег уходит в частные карманы. Коррупция там сильно распространена, ее очень трудно контролировать. В Африке нужно иное правительство.

Как психологическая консультация может помочь в борьбе с коррупцией?

Было бы большой иллюзией полагать, что будет так. Системное консультирование может помочь людям и руководству предприятий выработать собственную позицию. Например, определенные этические принципы, которые работают в организации независимо от того, знаем мы о них или нет.

В любой системе важную роль играет баланс между "давать" и "брать". Можно научить владельцев организации удерживать равновесие между "давать" и "брать". Например, сотрудник, который занимает определенный пост в организации, за то, что ему предоставляется рабочее место и выплачивается заработная плата, должен производить определенную работу. Для этого у него должны быть способности. Если ему это не удается, если он не выполняет свою работу, его можно уволить. В организации, в отличие от семейного бизнеса, нет права принадлежности на всю жизнь: из семьи не уволишь, и это одно из принципиальных отличий организации и семьи. В организации есть еще одно преимущество: человек, которому не нравится работа там, может уйти.

Другая сторона баланса "давать-брать" состоит в том, что работодатель обязан адекватно оплачивать труд своего работника, должен обеспечивать социальными гарантиями.

Могут быть и нарушения этого баланса, когда идет эксплуатация работником организации - например, ленивый работник, часто болеющий, который не выполняет свою работу. Но есть и другая сторона монеты, когда идет эксплуатация со стороны работодателя - если организация не позволяет работнику участвовать в доле прибыли, которую приносит работник предприятию, или если работодатель плохо оплачивает труд работника. Например, в издательстве, которым я руковожу, мои сотрудники имеют свою долю в прибыли. Прошлый год у нас был успешным, и треть нашей общей прибыли мы выплатили нашим сотрудникам.

Прошлый год для вас был прибыльным, потому что в кризисный год всем требовалась консультация?

Нет, издательство не занимается консультациями, мы просто выпускаем книги. Мы специально учредили это предприятие для того, чтобы на его примере показывать другим людям, что наши принципы работают, что они эффективны. В нашем издательстве мы используем иную, отличающуюся от традиционной, модель управления. С системной точки зрения нельзя напрямую проводить интервенцию или что-то внедрять и сразу же получать результат. Мысль, что какой-то важный менеджер, сильный и властный, может всем управлять, руководить и все контролировать, - это иллюзия. Мы считаем себя консультантами, тренерами. Мы очень много ответственности отдаем нашим сотрудникам. Они развивают в себе гораздо больше способностей и становятся гораздо более успешными, если их поддерживать, а не давить. Я появляюсь в издательстве раз в две недели на полдня - все остальное делают мои сотрудники. Я их поддерживаю в их работе. Одним из важных элементов является признание и работа с людьми не при помощи контроля, а, скорее, работа с признанием их труда и заслуг. Это мотивирует сотрудников гораздо больше. А если они имеют еще и свою долю в прибыли, они заинтересованы в том, чтобы приносить успех.

Как давно издательство работает таким образом?

Издательство работает по такой системе лет десять. Раньше я контролировал гораздо больше, и тогда меня гораздо больше критиковали.

Много ли собственной прибыли вы потеряли за десять лет, делясь ею с подчиненными?

Я, скорее, выиграл от этого. Моя прибыль намного увеличилась с тех пор, как сотрудники стали в ней участвовать. Это удивительно, но это так.

Каким образом можно выстроить взаимоотношения не внутри организации, а снаружи - с партнерами по бизнесу и с конкурентами? Какие советы вы можете дать организации?

Сначала нужно подумать о тех взаимосвязях, которые существуют у организации с внешним миром. Например, часто завод или фабрика смотрит только на продукт, который производит. Кто-то производит продукт высокого качества и удивляется, почему не может его продать. Это значит, что они не уделяют внимания маркетингу, своим отношениям с клиентами, не уделяют внимания тому, что производят другие предприятия-конкуренты, не наблюдают за теми изменениями, которые требует рынок. Например, организация может производить прекрасную одежду, но если она не будет соответствовать моде, они ее не продадут.

В наше время нужно уделять внимание не только тому, чтобы произвести хороший продукт, но и предоставлять качественное обслуживание. В Западной Европе, например, многие компании производят качественные автомобили, и в такой ситуации возникает вопрос, кто из них предоставляет лучшее обслуживание, выстраивает и поддерживает контакт с клиентами. В каждой конкретной проблеме нужно оценивать то, какие значимые условия нужно выполнять для того, чтобы эта продукция хорошо продавалась и организация хорошо работала.

Этот метод, с которым мы работаем, помогает заглянуть в суть проблемы, в суть ситуации, и получить ответы на очень многие вопросы. Это странный метод, но в настоящее время в мире появляется все больше менеджеров, которым он нравится. На консультации приходит очень много руководителей, которые хотят прояснить вопросы, исследовать причины своих трудностей и следовать методам системной расстановки. На консультацию приходят политики, которым нужно принять какое-то важное решение. Когда мы работаем с этим методом, сначала спрашиваем у клиента, с какой проблемой он пришел, и затем получаем информацию о значимых элементах и отношениях для решения этой проблемы. Работа проходит в группе, и тогда менеджер выбирает из участников группы заместителей для различных элементов и различных лиц, расставляет их в пространстве, опираясь на свои собственные ощущения, находит им место относительно друг друга. С помощью этого можно ясно увидеть взаимоотношения, которые существуют внутри этой организации и внутри этой проблемы. Можно увидеть, где есть напряжение, где чего-то не хватает, найти способы внутреннего взаимодействия и развития этой организации, решения этой проблемы.

Я изучал очень многие методы и не видел ни одного, который бы был настолько эффективным, который бы позволил очень быстро получить анализ системы, который бы давал такой импульс для проведения изменений в организации.

То есть метод организационных расстановок - это и есть секрет успеха любой организации?

Нет, возлагать на один метод столько надежд было бы чересчур.

Что же является секретом успеха?

Это сложный вопрос. Иногда я предлагаю человеку, пришедшему ко мне на консультацию, поставить себя на какое-то место в пространстве и найти место в пространстве для меня как его руководителя или коллеги, с которым у него конфликт. Особенность этого метода состоит в том, что заместители попадают в определенное поле, и они чувствуют себя практически так же, как чувствует себя реальный человек. Порой они даже говорят теми же фразами, что и реальные люди, и чувствуют себя так же. Благодаря этому на поверхность выходят имплицитные, скрытые знания, и таким образом можно сформировать новые идеи и найти пути решения проблем. Это один из секретов успешности этого метода.

Часто у людей есть определенный набор способов действия, того, как мы действуем и поступаем в определенных ситуациях. Благодаря этому методу можно увидеть новые способы действия и пути решения своих проблем. Есть люди, которые таким образом работают с топ-менеджерами предприятий, например, когда руководство планирует какие-то изменения в работе предприятия. Тогда руководители обращаются к консультантам и с ними исследуют эти возможности. Часто на ум приходят новые идеи.

Какой совет вы бы дали нашим пользователям-бизнесменам?

Под началом каждого бизнесмена и руководителя предприятий есть сотрудники. Я бы порекомендовал им чуть меньше контролировать и чуть больше признавать заслуги и успехи сотрудников. Я бы порекомендовал им меньше директивно вмешиваться в дела сотрудников и больше доверять креативности, творчеству и богатству идей, которые есть у сотрудников. Если в работе возникает какая-то проблема, я бы порекомендовал не сужать ее, а расширить свой фокус зрения и посмотреть на существенные факторы, которые взаимосвязаны с этой проблемой.

Партнер программы

-20%
-20%
-10%
-24%
-20%
-20%
-21%
-20%
-7%