1. Кадровый вторник, представители МВД в суде, Ян Солонович на свободе. Что происходило 26 января
  2. «Службой был доволен, не жаловался». Что известно о погибшем в части в Островце 18-летнем срочнике
  3. Экс-студента БГУИР судят за частичный срыв занятий. Кажется, преподаватели не согласны с тем, что «срыв» был
  4. «Выживали — по-другому и не скажешь». Каково сейчас на Окрестина, где не принимают передачи
  5. «Шатать и раскачивать нас будут». Лукашенко назначил нового госсекретаря Совбеза
  6. И ездить не стыдно, и налог платить не надо. Подборка крутых автомобилей старше 1991 года выпуска
  7. Топ-баскетболистка Беларуси не верит, что в стране все останется как есть. И вот почему
  8. Сугробы, метель и монохром. Смотрите, как Брест и Гродно накрыло сильным снегопадом
  9. Чиновники придумали, как законодательно «закрепить статус» Всебелорусского народного собрания
  10. В мире уже больше 100 млн человек с коронавирусом. Какие страны лидируют по числу зараженных?
  11. «Как будто хотят сделать процедуру сложнее». Ковалкин — о грядущих изменениях по обращениям
  12. Экс-студента БГУИР, которому суд дал 114 суток ареста за марши, внезапно отпустили с Окрестина
  13. У кого было больше шансов найти работу в кризисный 2020 год? Вы удивитесь, но это не «айтишники»
  14. Активно протестовавший «Гродно Азот» доверили бывшему вице-премьеру Ляшенко
  15. Тайна, которую хранили 30 лет. Белоруска узнала, что мать всю жизнь скрывала: она ей не родная
  16. У Комитета госконтроля новый «старый» руководитель
  17. «С мешком на голове привезли на границу, а милиционеры: «Добро пожаловать домой». Юрист ФБК о протестах
  18. Задержанные на акциях в поддержку Навального — о нарушении прав, отношении полиции и своей мотивации
  19. Видеофакт. В Минске замечена бронемашина — ранее ее не удавалось опознать
  20. Прокурор запросил пять лет за тяжкие телесные повреждения милиционера. Обвиняемый 12 дней был в реанимации
  21. Долги давят на баланс. БМЗ ждет новую порцию поддержки от государства
  22. Британские СМИ о подробностях крупной аферы: подозреваемый бежал через Минск, за бизнес-джет платил наличными
  23. «Силовики противостоят спонсируемой из-за рубежа революции». Эксперты о протестах у нас и в РФ
  24. Врач Никита Соловей больше не главный инфекционист Минска
  25. Песков — о дворце в Геленджике: Кремль не имеет права разглашать
  26. А протесты — врозь. Почему Путин не будет гулять с автоматом и в России не запретят синие трусы
  27. «Людей лишают «плюшек». Официальные профсоюзы придумали, как удержать работников и «наказать» тех, кто вышел
  28. «Скучно, девочки». Путин прокомментировал расследование ФБК о дворце в Геленджике
  29. Четыре спальни, гостиная и терраса. Проект каркасного дома на 108 «квадратов» со сметой
  30. Предложения по Конституции: Утверждать результаты президентских выборов будет Всебелорусское собрание


Андрей Коровайко,

В современных условиях эффективность управления полностью зависит от качества информационного обеспечения и степени аналитического обоснования принимаемых решений. Существующие системы бухучета не предоставляют топ-менеджерам компаний необходимые данные в полном размере. О роли управленческого учета в управлении компанией, о значении бюджетирования для достижения стратегических целей и использовании механизмов риск-менеджмента для повышения эффективности бизнеса в студии TUT.BY в рамках программы "Время бизнеса" рассказали Кирилл Линник и Дмитрий Корзун, консультанты в области управления финансами Консалтинговой группы "Здесь и Сейчас".

Полный вариант беседы слушайте тут

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.


Что такое бюджетирование?


Кирилл Линник (К.Л.): Несмотря на все официальные и серьезные названия, бюджетирование – это инструмент, который используют не только предприятия, но и каждый из нас в своей повседневной жизни, возможно, не называя его так. От того, насколько осознанно человек использует такие инструменты, зависит его финансовая успешность в жизни.

При общении с клиентами я не даю классического определения того, что значит бюджетирование, а привожу конкретный пример. Я предлагаю ответить человеку на простой вопрос: "Если у вас в кармане есть 300 тысяч рублей, значит ли это, что вы можете пойти в ресторан?". Человек начинает задумываться, потому что, кроме того, что у него есть сейчас, он должен понимать, по каким обязательствам ему нужно в ближайшее время рассчитаться. Это и есть бюджетирование – планирование своих финансов и управление ими.

В бюджетировании всегда есть некие заблуждения, касающиеся того, что для правильного управления финансами необходимо иметь серьезное бизнес-образование. На самом деле это не так: финансами приходится управлять всем.

На вопрос, может ли человек, который не в ладах с математикой, управлять финансами, привожу пример своего сына. Когда ему было пять лет, мы посчитали, сколько денег ежемесячно уходит на мелкие расходы вроде "папа, купи конфетку, игрушку и так далее". Оказалась довольно внушительная сумма – около 150 долларов. Мы задались вопросом, можно ли пятилетнему ребенку научиться управлять финансами? Есть страны, где это делают намеренно: например, в Германии законодательно закреплена сумма карманных денег, которую родители обязаны еженедельно выдавать своему ребенку. Это делается для того, чтобы дети с одиннадцати лет учились самостоятельно управлять деньгами.

Своему сыну мы стали выдавать деньги каждую неделю. В первый раз вся сумма разошлась буквально в течение часа, и когда он захотел купить очередную игрушку, ему пришлось ждать целую неделю. Таким образом мы учим ребенка управлять финансами и планировать свои расходы. Это и есть бюджетирование.

К сожалению, наша школа не дает финансового образования. Даже в университетах есть люди с хорошим образованием, которые не могут объяснить другим, как планировать свои расходы.

Если перенести понятие бюджетирования с бытового уровня на уровень управления бизнесом, что в нем изменится?

К.Л.: Изменится количество людей, которые принимают участие в этом процессе, - это единственное принципиальное изменение. Любой бизнес можно рассматривать в качестве большой семьи, где каждый сотрудник компании является инициатором определенных расходов. Намного меньше людей, которые эти расходы покрывают и приносят в компанию доходы. Если между ними не существует согласованности, то компания сталкивается с таким явлением, как кассовый разрыв – элементарной нехваткой денег для оплаты услуг поставщиков. Поэтому самый простой способ постановки бюджетирования – это создание платежного календаря. Тогда люди начинают управлять деньгами, а не деньги управляют людьми.

Особенно актуально это стало во время кризиса. Пока денег было много, бюджетирование не было необходимым. Но упали объемы производства и выручка, и теперь нужно как-то планировать свои расходы.

Дмитрий Корзун (Д.К.): Бюджетирование помогает заглянуть в будущее и оценить негативные моменты, которые могут возникнуть. У человека есть время, чтобы заранее провести какие-то мероприятия, которые позволят избежать негативных моментов, и готовиться сегодня к тому, что будет потом.

К.Л.: Бюджетирование велось с незапамятных времен, что подтверждает множество народных пословиц и поговорок. В любой семье должен быть хотя бы один человек, который должен вести бюджет. Чаще всего так и происходит, когда в голове мы начинаем прикидывать свои расходы. Но большинство людей спохватываются тогда, когда половина зарплаты уже потрачена, а до следующей еще недели три. Бюджетирование как раз и нужно для того, чтобы избежать такой ситуации.

Любой разумный человек, принимая какое-то серьезное финансовое решение, например, беря кредит или совершая большую покупку, думает, как он будет возвращать этот кредит, или планирует свои финансы после совершения покупки.

Д.К.: Для компаний несомненным преимуществом является связь бюджетирования со стратегией развития бизнеса. Перефразируя один из законов Мерфи, ситуация, предоставленная самой себе, имеет тенденцию развиваться от хорошего к худшему. Бюджетирование позволяет достичь стратегических целей компании, то есть является инструментом реализации стратегии – того, каким образом мы видим наш бизнес и самого себя через три-пять лет.

Любую стратегию сложно реализовать на бытовом уровне: нам кажется, что стратегия где-то далеко, а мы живем сейчас. И бюджетирование позволяет реализовать данную стратегию. У нас есть стратегический план, бюджет на три года. Бюджет позволяет связать свои действия здесь и сейчас с тем, что будет происходить в будущем.

К.Л.: Многие люди не могут купить или построить себе квартиру не потому, что они имеют недостаточные доходы, а потому, что они не знают, как грамотно управлять своими финансами. Например, свой жилищный вопрос я решил с помощью бюджетирования. Я брал кредит с пониманием того, как я буду его отдавать, когда и каким образом.

Выходит, что бюджетирование – это составление расходной и доходной части бюджета на какой-то период в будущем?

К.Л.: Бюджетирование – это планирование, контроль своих финансов, анализ и понимание того, куда делись деньги и что делать дальше. Это касается не только финансовой части бизнеса, но и ведения домашнего хозяйства.

Насколько оптимистично нужно смотреть в будущее при составлении расходных и доходных частей бюджета?

К.Л.: Есть международные стандарты отчетности, в которых указан принцип пессимизма в оценке активов. Это говорит о том, что нужно исходить из худшего, чтобы потом не иметь неприятных разочарований.

Это хороший психологический прием, но не сдерживает ли это развитие предприятия?

Д.К.: Есть другая точка зрения: цельтесь в Луну, и даже если вы промахнетесь, вы попадете в звезду. Это говорит о том, что при бюджетировании нужно ставить завышенные цели, достижение которых вызывает сильное напряжение усилий, заставляет исполнителя думать и двигаться дальше, выполнять неординарные действия, искать новые решения.

К.Л.: Компании пытаются найти какую-то золотую середину: попытка прыгнуть на три метра, если до этого ты прыгал только на два, хороша в личностном развитии. С моей точки зрения, у любого человека есть огромные внутренние резервы, которыми он может пользоваться. На уровне предприятия это далеко не всегда так. Очень часто компании сами несколько завышенно относятся к оценке собственного потенциала и к тому, как они могут развиваться. На уровне компании рекомендуется ставить точные, иногда пессимистичные цели, а на уровне личностного развития ничто не мешает думать о том, что у тебя может получиться больше. Дополнительные финансовые обязательства являются стимулом для дальнейшего развития.

Найти золотую середину – это задача каждого и в личных финансах, и на уровне компании. Искать ее можно по-разному. Можно говорить о риск-менеджменте, который является попыткой заглянуть в будущее и оценить, что может произойти, и, исходя из этого, можно ставить цели и разрабатывать свою стратегию. Есть известное правило: постановка стратегии невозможна без оценки рисков, в то же время, оценка рисков невозможна без понимания того, куда мы будем идти. Поэтому даже в финансах есть элемент творчества.

Кто кем должен управлять – бюджет предприятием или предприятие бюджетом? Насколько развитие предприятия зависит от бюджета? Как часто нужно его пересматривать?

К.Л.: Если говорить о государственном уровне, то государственный бюджет – это закон. На предприятии, на мой взгляд, отношение к бюджету должно быть приблизительно таким же. Но предприятие меняется намного быстрее, чем государство, потому что быстрее меняется ситуация на рынке. Например, немцы считают, что нельзя корректировать утвержденный на год бюджет: только анализируя отклонения от первоначального бюджета, можно понять не просто ошибки в его исполнении, но и ошибки в планировании. Но вместе с тем они немного кривят душой, так как у них есть такое понятие, как прогноз – наиболее вероятный вариант развития событий. Создавая бюджеты для компании, я обычно рекомендую задавать некий коридор от минимальных ожиданий до ожиданий, если на рынке будет все хорошо. Если мы находимся в этом коридоре, то, соответственно, мы достигаем поставленных целей.

А если на рынке все будет не просто хорошо, а великолепно?

К.Л.: Такая ситуация создает для компании не меньшие проблемы, чем когда на рынке все плохо. Часто приходится объяснять продавцам смысл точного бюджета. Например, если компания планировала продать сто единиц продукции, а продала сто двадцать, для компании это плохо: если посчитать удельную прибыль на каждую дополнительную единицу сверх планировавшейся, часто оказывается, что ни о какой прибыли и речи не идет. Для того чтобы произвести двадцать дополнительных единиц, компании приходилось менять логистику, производство, переработку, доплаты, нести лишние расходы. Эти лишние расходы всегда "съедают" прибыль.

Это не значит, что если на рынке сложилась благоприятная ситуация, не нужно продавать эти двадцать единиц продукции. Но в следующий раз нужно задавать планку повыше.

В первой половине 2009 года многие компании начали снимать "розовые очки", и когда начала успешно складываться работа в новых условиях, компании с эйфорией встретили перевыполнение плана на те же двадцать единиц. Когда же они посчитали прибыль, оказалось, что она была меньше, чем при проданных ста единицах: дополнительные внезапные расходы "съедали" все, что было заработано непосильным трудом.

Д.К.: Сложно определить ситуации, когда бюджет должен быть пересмотрен. Необходимо понять, что является причиной невыполнения бюджета – недоработки руководства компании или форс-мажор на рынке. С моей точки зрения, бюджет – это незыблемый документ, который компания должна выполнять.

Во время экономического кризиса многие компании стали планировать бюджет не на год, а на меньший срок. Если мы планируем бюджет на полгода или на месяц, можно спланировать бюджет с большей определенностью и вероятностью.

От пользователя поступил вопрос: "Какие программы вы посоветуете для ведения бюджетирования и что можно почитать на эту тему?".

К.Л.: На эту тему есть много разных публикаций в интернете, а для того чтобы понять, как управлять бюджетом даже на уровне небольшого предприятия, я рекомендую не классические учебники по бюджетированию, а книги по управлению личными финансами, которые дают гораздо больше практических методик.

Что касается программного обеспечения, есть достаточно серьезные разработки, а на уровне небольшой компании лучше Excel пока еще ничего не придумали. Есть программы по личному управлению финансами, которые тоже можно использовать, есть разработки на базе 1С.

Д.К.: С точки зрения постановки системы, есть очень неплохая книга "Бюджетирование. Шаг за шагом" Добровольского и Карабанова. Это практикующие консультанты московской консалтинговой компании. Программные продукты в основном все заточены под автоматизацию управленческого учета.

Что включает в себя понятие "управленческий учет"?

К.Л.: Управленческий учет – это некая система сбора, обработки и предоставления информации для менеджеров самого разного уровня – для того, чтобы они могли принимать эффективные решения. К сожалению, у нас до сих пор очень распространен такой стиль управления, который называется "интуиция".

Система управленческого учета помогает понять, насколько эффективны и какую прибыль приносят отдельные продукты, услуги, отдельные сотрудники и подразделения, насколько они эффективны в рамках компании и насколько компания эффективна в целом. В идеале система показывает, сколько денег стоит конкретный работник и сколько денег он приносит.

Д.К.: Если сравнивать с семейным бюджетом, то можно посчитать, во сколько нам обходится содержание автомобиля. Возможно, выгоднее его поменять на другой, если его содержание выходит за рамки допустимого.

Если бюджетирование – это управление финансами, то управленческий учет – это управление чем?

К.Л.: Управленческий учет – это управление принятием эффективных решений.

Управленческий учет фиксирует информацию, которая была в прошлом. Бюджетирование – это попытка заглянуть в будущее. Иногда просто анализируя прошлое, мы получаем много информации для принятия решений на будущее. Но без постановки планов и целей на будущее принимать эффективные решения невозможно. Поэтому в арсенале любой компании есть два инструмента, которые достаточно плотно между собой перекликаются: управленческий учет и бюджетирование.

Д.К.: Основное предназначение управленческого учета – это информационная поддержка руководителей. Управленческий учет оперирует не только финансовыми показателями, но и такими как оценка персонала, клиентская составляющая, бизнес-процессы компании.

К.Л.: Я часто говорю о том, что главная цель работы компании – это довольные клиенты, а прибыль прилагается. Поэтому финансы – это чаще всего верхушка айсберга, которую составляют довольные клиенты, правильное позиционирование на рынке, эффективные бизнес-процессы организации компании, а основанием этой пирамиды являются сотрудники, персонал компании, люди, которые создают бизнес-процессы, общаются с клиентами и обеспечивают прибыль. Поэтому когда мы говорим про управленческий учет, мы, в первую очередь, говорим про эффективный персонал, продукты и бизнес-процессы, и только потом – про прибыль.

В таком случае, какую роль играет риск-менеджмент?

К.Л.: Когда мы начали задумываться о том, какой продукт предложить рынку в следующем году, мы пришли к выводу, что наиболее популярным и успешным будет риск-менеджмент – управление рисками. Под риск-менеджментом понимается система управления возможностью наступления неких негативных событий, которые оцениваются двумя характеристиками: вероятностью их наступления и возможным размером ущерба.

В риск-менеджменте существует два больших заблуждения. Первое – это то, что для того, чтобы оценивать вероятность рисков и возможный размер ущерба, надо в совершенстве владеть теорией вероятности. На самом деле, это не так. Очень много людей неосознанно управляют этими рисками.

Можно привести такой пример управления рисками, с которым сталкивался или может столкнуться каждый. Вы заходите в продуктовый магазин, совершаете покупки, и вдруг гаснет свет. По тому, как себя ведет персонал магазина, можно понять, управляют ли в нем рисками. Риск-менеджмент характеризуется тем, что каждый из сотрудников магазина знает, что дальше делать. Например, охранник тут же должен закрыть дверь. Задача продавцов – обслужить тех, кто находится внутри, поэтому должны быть устройства бесперебойного питания, которые обеспечат не только работу касс, но и весов, холодильного оборудования и так далее. Покупатель не должен почувствовать негатива от того, что в магазине отключилось электричество. Вместе с тем покупатели должны двигаться достаточно быстро, пока не разрядились бесперебойники.

Насколько далеко в своей паранойе должен зайти менеджмент компании в прогнозировании рисков? От всего не застрахуешься, но от чего нужно застраховаться обязательно?

К.Л.: Очень правильно в связи с менеджментом рисков говорить о страховании. Например, на Западе существует такой инструмент, как социальное страхование, благодаря которому их пенсионеры – обеспеченные люди, которые путешествуют по миру. Наши пенсионеры не могут себе такого позволить.

Наше слово "страхование" происходит от слова "страх". На Западе страхование – это "insurance", которое происходит от слова "sure", то есть "уверенность". То есть "страх перед будущим" и "уверенность в будущем" отражает отношение к рискам: мы их боимся, а на Западе ими стараются управлять путем того, что создают резерв в виде пенсионного фонда. Мы же этого резерва не создаем.

Риск-менеджмент предполагает дополнительные расходы. Как определить для себя их размер?

К.Л.: Повторюсь, что любой риск обладает двумя характеристиками – вероятность наступления и размер ущерба. Есть три способа определения вероятности наступления риска, и один из них – посмотреть в прошлое. Очень часто клиенты задают мне вопрос, будет ли очередная девальвация. В этой связи очень уместно вспомнить анекдот: "Каков риск того, что вы встретите на улице крокодила? 50:50 – либо встречу, либо нет". С девальвацией ситуация приблизительно такая же: мы не можем сказать точно, будет она или нет, но я, как правило, рекомендую своим клиентам готовиться – предупрежден, значит вооружен.

Самый простой способ управления рисками – создавать некий резерв: не тратить сейчас деньги, которые могут пригодиться в скором будущем. Более сложный способ управления рисками – это их передача: уравновесив свою рублевую дебиторскую задолженность, можно уравновесить рублевую кредиторскую задолженность, если на это пойдут поставщики.

Эффективен ли риск-менеджмент в условиях мирового финансово-экономического кризиса?

К.Л.: Сейчас риск-менеджмент – это один из основных инструментов в попытке управлять этими рисками. Хотим мы этого или нет, риски существуют, и есть два способа к ним относиться: просто бояться их или пытаться ими управлять.

Игроки на рынке подвержены приблизительно одинаковым рискам, и тот, кто ими умело управляет, в конце концов и выигрывает. Многие руководители управляют этими рисками интуитивно, но риск-менеджмент позволяет делать это осознанно и управлять ими всей компанией: идентифицируются риски, как правило, на высоком уровне, а выполнять конкретные действия приходится продавцам и охранникам – тем, кто закрывает двери и обслуживает клиентов.

Мы говорили о бюджетировании, управленческом учете и риск-менеджменте. Что можно сказать об автоматизации этих инструментов?

К.Л.: Есть замечательная пословица: "Автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку". Сначала нужно разобраться с процессами, которые происходят в компании, навести в них порядок, а только потом использовать какие-то программные продукты.

На рынке сейчас достаточно самых разнообразных программных продуктов, но я всегда отмечаю, что дьявол кроется в деталях, в тех мелочах, которые не исправили в самом начале.

Д.К.: Многие компании, начиная автоматизацию, как правило, просят данный процесс произвести "под ключ": от разработки учетной политики до автоматизации управленческого учета и бюджетирования. В последнее время наблюдается именно комплексный подход к автоматизации, который базируется на международных стандартах финансовой отчетности. Сейчас все больше требований выдвигается к программным продуктам, к их функциональной составляющей.

К.Л.: Про автоматизацию можно говорить много, но чем больше требований к ней и чем они несистемнее, тем больше будут ваши затраты на нее. Автоматизация сродни походу в магазин: когда вы идете в магазин со списком необходимых покупок, вы купите ровно по списку и еще что-нибудь вкусненького. А когда вы идете без списка, то набросаете себе корзину с горкой, придете домой и удивитесь, зачем вы все это купили, но не купили чего-то нужного. В автоматизации есть золотое правило: сначала создайте техническое задание, набор требований, а потом уже говорите с программистами.


Партнер программы

-20%
-10%
-28%
-10%
-20%
-15%
-15%
-30%
0071710