1. В ФСБ России рассказали подробности «дела о планировавшемся в Беларуси перевороте»
  2. Захарова: Запад хотел «перекрыть» информацию о готовящемся в Беларуси перевороте заявлениями Праги
  3. «Свое надо есть, из нашей земли, а не какое-то заморское». Лукашенко порассуждал о борьбе с вирусами
  4. В Беларуси рванули цены на курицу, свинину, картошку, сладости, пиломатериалы и туристические услуги
  5. Тима Белорусских о дочери: «Она скрывалась ради образа мальчика с разбитым сердцем»
  6. Свежая статистика по COVID-19 в стране: сколько новых случаев коронавируса за сутки
  7. Автозадачка на выходные. Попробуйте разгадать секрет тайного знака японских водителей
  8. В прокате — «Чернобыль» Данилы Козловского. Что с ним не так?
  9. Склепы с останками ребенка и взрослого обнаружили при прокладке теплотрассы в центре Могилева
  10. «Шахтер» выдал абсолютно лучший старт в чемпионате Беларуси по футболу за свою историю
  11. Госдеп назвал ложными заявления о причастности США к попыткам устранения Лукашенко
  12. Что происходит с ИП, которым хотят поднять налоги и взносы: теряют рынок, падает товарооборот
  13. «Банк умыл руки». Помните историю с изъятием ценностей из ячеек Белгазпромбанка? Спросили, вернули ли их
  14. «Переболел COVID-19 и вернулся». История 92-летнего фельдшера, без которого в деревне никак
  15. Школьный друг Виктора Бабарико уже 10 месяцев в СИЗО КГБ. Вот что рассказывает об этом его брат
  16. Не до покупок. В Беларуси заметно сократился розничный товарооборот
  17. Мы вам — факт о стране, а вы нам ее называете. Тест: Беларусь, Туркменистан, КНДР или США?
  18. «Нормализация отношений невозможна, пока не прекратится насилие». Макей встретился с послами Германии и Франции
  19. Лукашенко обвинил американские спецслужбы в подготовке покушения на него и сыновей
  20. На «Гомсельмаше» рассказали про 400 вакансий, приглашение россиян на работу и зарплаты выше 3600 рублей
  21. «Два раза смотрел потом». Лукашенко прокомментировал «шпионский» фильм «Манкурты»
  22. Как власть услышала народ — и решила отомстить, суетливо и неразборчиво. Мнение
  23. Мужчина, который попал на видео с медвежонком, о случившемся: «Хотел как лучше, а вышло, что виноват»
  24. От выстрелов под Лиозно до погреба в Гомельской области. Как «покушались» на Лукашенко
  25. «Врач говорил: «Вам лучше второго ребенка родить». История Юрия, воспитывающего ребенка с аутизмом
  26. Белорусская и российская стороны высказались о задержании Зенковича и Федуты. Какие вопросы остались
  27. Где в Беларуси численность населения падала, а где росла? Посмотрели статистику по регионам
  28. «Мы не гоняемся за сложными рецептурами». На Белинского открылась кондитерская Mousse
  29. Как вовремя заметить предвестники алкоголизма? Главное о здоровье за неделю
  30. Почему начало глаукомы легко пропустить? Врач рассказывает про опасное заболевание глаз


В гостях авторской передачи "Экспертиза с Юрием Зиссером" на Радио TUT.BY был бизнесмен, создатель и владелец Международного холдинга "Атлант-М" Олег Хусаенов. Он рассказал о положении дел в холдинге, о том, как бизнес может существовать в трех географических плоскостях, эффективности больших бизнес-структур, взаимодействии с международным коллективом и о многом другом.

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.
 
Вас часто приводят в пример начинающим бизнесменам. Сотрудники холдинга называют вас иконой отечественного бизнеса. Как вы к этому относитесь?
 
Для меня лестны такие оценки. Я считаю, что холдингу есть чем поделиться с нашими белорусскими коллегами-предпринимателями.
 
Что, по-вашему, бизнесмен должен считать успехом? Что значит быть успешным бизнесменом?
 
Лично для себя я считаю успехом достижение цели, которую ставлю перед собой. Не важно, краткосрочная это цель или долгосрочная, главное - это достичь цели либо приблизиться к ней. Если же цель недостигаема, и я перепробовал все пути для ее свершения, но бьюсь головой об стену - что ж, это тоже успех.
 
Это как в науке: отрицательный результат - тоже результат… А в какой мере деньги являются мерилом успеха?
 
К сожалению либо к счастью, деньги в бизнесе - это мерило успеха. Мы участвуем в рейтингах таких изданий, как Forbes, "Эксперт", которые все компании выстраивают по выручке от продаж. Выручка от продаж измеряется не в штуках, а в деньгах.
 
А на какое место ставит вас Forbes?
 
В прошлом году среди российских частных компаний мы были на 25-м месте. Среди всех компаний - и публичных, и не публичных - рейтинг "Эксперта" по итогам 2007 года поставил нас на 125-е место.
 
На IPO собираетесь?
 
До кризиса, безусловно, одной из стратегий выведения международного автомобильного холдинга был выход на IPO. С началом кризиса мы корректируем планы. В данный момент для нас в первую очередь важна прибыльность и ликвидность, а не публичность и, скажем, размещение на бирже. Кроме того, сейчас не самое лучшее время для размещения на бирже. Считается, что при размещении на бирже вы получаете самую лучшую оценку своего бизнеса и привлекаете больше инвестиций. Сейчас же все фондовые индексы, особенно в России, упали в три-четыре раза. То есть на бирже в настоящее время хороших денег собрать не получится.
 
А вы хотели выйти именно на РТСБ?
 
Площадку для себя мы еще не определили. Мы - как девушка, которая готовится выйти замуж. Она понимает, что нужно искать себе жениха, и начинает по утрам причесываться перед зеркалом, следить за кожей лица, за фигурой. Так же и компания, которая выходит на IPO, начинает следить за собой, "причесываться".
 
Но у невесты есть какие-то предположения, кем будет ее муж - англичанин, американец, русский…
 
Да, мы тоже рассматривали таких "женихов". Рассматривали мы несколько площадок: близкую нам по духу немецкую площадку во Франкфурте, в Лондоне, потому что там у российских инвестиционных банков очень хорошие связи. Мы очень тесно контактируем со шведскими предпринимателями и банкирами, поэтому рассматривали и Стокгольмскую площадку.
 
Недавно в интервью одной из газет вы признались, что переживаете девятый по счету кризис. Не могли бы вы перечислить все кризисы Олега Хусаенова?
 
Наверное, газета посчитала все мои кризисы, в том числе и кризис подросткового возраста, и кризисы роста.
 
Если говорить об экономических кризисах, то, наверное, самый серьезный - это третий по счету кризис, потому что первый был в 1991 году, когда развалился Советский Союз, тогда просто "легла" банковская система, все возили деньги наличными, были скандалы с фальшивыми авизо. Следующий кризис был в 1998 году. Сейчас, если говорить об экономическом, финансовом кризисе, я переживаю третий острый кризис - 2008 года.
 
А "черный вторник" в 1993 году, когда курс рубля упал в один день? Или "черный четверг" 1995 года?
 
В середине 90-х годов нас больше беспокоила не стабильность финансовой системы, а бандитизм, который процветал на просторах СНГ. Для нас было более актуальным обеспечение охраны наших поездов, которые перевозили автомобили, нежели курс рубля к доллару.
 
А погиб тогда хоть один сотрудник холдинга?
 
Нет. Все живы-здоровы, но неприятные моменты были. Однажды я засиделся допоздна в офисе. Мое кресло было расположено спиной к окну. В какой-то момент я встал, прошел в приемную. Потом услышал звук, как будто камешком стукнули в стекло. Рядом с офисом было студенческое общежитие, я подумал, что студенты балуются - мало ли, увидели светящееся окно, кинули камешек. Потом посмотрел - в стекле была пулевая пробоина, которая проходила чуть выше спинки кресла. Пуля пробила шкаф, отлетела назад. Я думаю, убить не хотели, просто хотели запугать.
 
С точки зрения сегодняшнего опыта, какой кризис кажется вам самым простым, а какой - самым сложным?
 
Самым простым всегда кажется кризис, который уже пережил.
 
Я не могу сказать, что нынешний кризис сложнее для нас, чем предыдущий. Он имеет свою специфику, которая заключается в том, что он глобален. Если в 1998 году потерпели крах российские банки, но можно было привлечь западное финансирование, и все так и начали делать, то сейчас все фонды "упали", и привлечь западные фонды не представляется возможным. Кроме того, к моменту кризиса все успешно развивающиеся структуры оказались закредитованными. Сейчас на балансе многих предприятий есть огромные недострои и кредитные портфели.
 
Кризис - это некое очищение. После него наступает очень удачный момент, когда вы можете совершать сделки по слиянию или поглощению. Происходит коррекция цен, все идет на недвижимость, на бизнес.
 
Я думаю, спецификой этого кризиса станет то, что крупных сделок по слиянию-поглощению не будет, потому что все быстрорастущие компании, которые заявляли о выходе на IPO, сейчас обременены большими долговыми обязательствами. Очередной раз в долг никто денег не даст.
 
В сегодняшней ситуации на показатели прошлого года ориентироваться нельзя. Недавно прошел слух о том, что на "Атлант-М" принято решение закрыть предприятия холдинга, которые по итогам года сработают хотя бы с минус одним долларом. Это правда?
 
Совершенно верно. В самом начале разговора мы говорили о том, какая стратегия должна быть до кризиса, а какая после его наступления. Конечно, когда вы заявляете, что выходите на IPO, то рассуждаете такими мерками, как "стоимость бизнеса", для вас важно количество автоцентров, выручка от продаж, сколько вы можете привлечь дополнительных инвестиций.
 
С наступлением кризиса вы можете полагаться только на себя, и единственным критерием становится прибыльность вашего предприятия и тот факт, зарабатываете вы чистую прибыль либо нет. В нынешних условиях мы сказали себе: "Кто не приносит прибыль, должен быть ликвидирован".
Такая программа несколько раньше началась у нас в России. Два наших автоцентра в Москве не имеют возможности заработать в 2009 году. Мы начали их ликвидировать, и сейчас этот процесс практически завершен. Каждый директор в "Атлант-М" знает, что если к концу года он сработает в убыток, его автоцентр подлежит ликвидации либо продаже.
 
Какие белорусские предприятия холдинга уже сегодня можно считать кандидатами на вылет?
 
С марта, наверное, все. Может быть, за исключением Mazda, потому что ей помогло отсутствие большого склада. В этой компании не было амбициозных целей отхватить огромную долю на рынке, и она пришла к началу кризиса со сбалансированным складом. Сейчас они могут позволить себе не гнаться за количеством продаж, а просто держать определенную маржу и быть хотя бы прибыльными.
 
Все остальные автомобильные предприятия не могли себе этого позволить. И у Ford, и у Kia, и у Volkswagen к началу 2009 года скопились огромные склады, которые были заказаны под растущий рынок. Наши прогнозы были такими: мы заканчиваем 2008 год с общим рынком Беларуси в 26 000 новых автомобилей, а в 2009 году объемы по нашим прогнозам должны были возрасти процентов на 60-70. Соответственно, на это количество заказывалось больше машин. Теперь у этих предприятий переизбыток товара на складах.
 
То есть, фактически это еще летние заказы до кризиса.
 
Точно. Это докризисные заказы. Сейчас мы вынуждены продавать эти машины в убыток. Сейчас потребительское поведение клиентов примерно такое: предложите мне что-то эксклюзивное, за что я расстанусь со своими деньгами. Конечно, человек понимает, что новый Golf за 15-16 тысяч долларов в любое другое время он не купит. Мы же терпим убытки на таких скидках, то есть с каждого Golf у нас идет убыток в полторы тысячи долларов. Ежемесячно в Беларуси мы теряем примерно полтора миллиона долларов суммарно. При этом полмиллиона долларов у нас уходит на налоги. Так устроена система: есть оборотные налоги, от которых никуда не денешься. Ты терпишь убытки, но все равно платишь налоги.
 
А как Mazda удалось просчитать ситуацию?
 
Мой тренер в спорте говорил: "Сильным везет, а очень сильным сильно везет". Я думаю, им повезло. Но повезло еще и в силу того, что они были более консервативны, нежели их коллеги из Kia или Volkswagen.
 
Государственные органы всегда с особым вниманием относились к вашему холдингу. На пресс-конференциях подразделений холдинга всегда присутствуют высокопоставленные лица. Каким образом вам удалось заинтересовать своим бизнесом властные структуры, которые обычно не оказывают публичной поддержки коммерческим структурам?
 
В любом государстве, в котором мы работаем, мы исповедуем принцип пяти эффективных коммуникаций. Если представить схематично, то с четырех сторон вашу компанию окружают клиенты, поставщики, акционеры и инвесторы и государство, на территории которого вы работаете. Это четыре коммуникации, которые необходимо осуществлять максимально эффективно. Пятая коммуникация - это работа с командой внутри компании. Мы всегда целенаправленно выстраивали хороший и эффективный диалог с чиновниками и государственными органами.
 
Кроме того, "чиновники" - понятие неоднозначное. Есть люди пожилого возраста и люди молодые. За нашу 18-летнюю работу в Беларуси мы наблюдаем обновление в чиновничьем аппарате. Приходят молодые люди, которым тоже интересно, что происходит в холдинге, они обращают внимание на то, каким образом нашу работу можно сделать максимально эффективной и полезной для общества. В первую очередь на контакт мы выходим именно с такими людьми.
 
Насколько сложно управлять таким холдингом?
 
Если есть хорошая команда, то несложно.
 
Не кажется вам, что большие масштабы предприятия делают бизнес в значительной степени забюрократизированным, коррумпированным, непредсказуемым в кадровом плане?
 
Для крупной компании это действительно проблема. Это единство и борьба противоположностей. С одной стороны, управляя большой структурой, вы ее должны в какой-то мере бюрократизировать, выстроить жесткий бизнес-процесс. С другой стороны, жесткие бизнес-процессы не подразумевают никаких вариаций, что тоже для некоторых сотрудников может оказаться неприемлемым. Человек по своей прихоти не захочет поменять все так, как, ему кажется, было бы хорошо.
 
То есть величина компании требует определенных бюрократических процедур?
 
Требует. Но с другой стороны, с этим приходится бороться. Для меня это очень злободневный вопрос. Каждый раз глядя на то, как расширяется корпоративный центр, как расширяются отчетные формы, я с ужасом думаю о том, как наши ребята должны заполнять кучу бумаг и делать кучу отчетов. И руководитель должен постоянно об этом помнить. Нельзя говорить себе: "У меня все хорошо". Руководитель должен говорить так: "Я буду с этим бороться".
 
Такая неповоротливость бюрократизации может привести к неспособности быстрой адаптации к новым моделям маркетинговой и рекламной активности, действиям по шаблонам. Особенно это видно в этом кризисном году.
 
Я бы так не сказал. В руководстве предприятием нужно знать основы маркетинга и понимать, что такое креативность. Если человек приходит и говорит, что может осуществить какой-то проект, но не может спрогнозировать окончательный результат этого проекта, то зачем вообще начинать что-то делать?
 
Хотя есть и другие примеры. В одном нашем автоцентре работал "неправильный" маркетолог. Он не мог пройти обязательную для всех аттестацию, но был успешным в работе: привлекал клиентов, у него была масса полезных контактов. Потом на его место взяли "правильного" маркетолога, который выполнял все требования в аттестационном чек-листе. Но клиентов стало меньше.
 
По моему мнению, нужно в первую очередь смотреть на человека и его талант. Если человек талантлив, надо дать ему возможность раскрыться.
 
В Беларуси ваш холдинг развивает три направления своей работы: информационные технологии, автомобили и банковская сфера. В то же время в России в рамках финансового центра стоимости развиваются лизинговое, фармацевтическое и транспортное направления. В Беларуси тоже такое будет?
 
Нет, не будет. Сначала мы работали несколько по-дилетантски. К нам приходил инициативный человек, способный стать лидером, собирал команду и начинал работать, порой интуитивно.
 
Сейчас же, когда мы поработали с инвестиционными банкирами и поняли, что такое стоимость, мы читаем бизнес-планы приходящих к нам людей. То есть человек должен прийти к нам с конкретным предложением и объяснить свою программу. Но по-прежнему, пока не найдем лидера, бизнес мы не развиваем.
 
Мы понимаем, что лидер - это очень важная составляющая, поэтому сейчас предлагаем программу опционов, при которых люди, добившиеся определенных успехов в работе, могут стать собственниками компании.
 
Я считаю, что в работе необходимо выдерживать баланс между знаниями, которыми вы обладаете или которые вам дают консультанты, и вашим предпринимательским чутьем и интуицией.
 
Говорят, что лидеры делятся на мыслителей и деятелей. Мыслители - это те, которые раскладывают все по полочкам, но ощутимого результата от их работы нет. А деятели - это те, которые могут писать с грамматическими ошибками, не умеют составить какой-то документ, но у них все получается.
 
Я с вами согласен. Более того, мы этот феномен у себя тоже заметили. Нельзя определить, кто же будет наиболее успешным. У нас даже родилась такая поговорка: "У каждого свой ритуал успеха". Мы никогда не стараемся причесать все одинаково, и даже компании в холдинге у нас не одинаковые.
 
Как вы считаете, правильно ли то, что компания занимается разными направлениями деятельности? Существует западный подход ведения бизнеса, при котором компания занимается чем-то одним, и восточный. Примером этого подхода могут служить японские и корейские холдинги, в которых по 150 направлений деятельности.
 
Лично я считаю, что лучше фокусироваться в своей деятельности. Не надо распыляться. Именно по этой причине в Беларуси не будет транспортной или лизинговой компании.
 
Какова прочность международного положения компании?
 
Наш автомобильный бизнес достаточно прочен. На всех трех рынках, где мы работаем, мы входим в число лидеров автомобильного бизнеса.
 
Вообще, можно отметить два фактора, которые помогли нашему бизнесу стать международным. Первое - это то, что "Атлант-М" создавали выпускники московских и минских вузов, и изначально у нас был филиал в Москве, который занимался грузовой техникой.
 
Второй фактор, который нам помог выйти на международный уровень, - это работа с Volkswagen. В 1994 году мы подписали контракт с Volkswagen в Беларуси, построили здесь для него хороший автоцентр. Руководители Volkswagen попросили нас построить такой же автоцентр в Москве. На основе нашей московской базы мы построили новый автоцентр, который до сих пор является одним из лучших. В 1999 году мы приняли предложение руководителей Volkswagen выкупить их убыточного импортера в Украине и создали там автоцентр. Благодаря Volkswagen мы и стали международной компанией.
 
В последнее время отдельные специалисты говорят, что вы можете продать свой бизнес. Например, ходят слухи о продаже "Атлант Телеком" и отдельных автомобильных подразделений. Это так?
 
Если говорить обо мне не как о менеджере, а как об акционере, то после работы с инвестиционными банкирами у меня появилось свое представление об инвестициях непосредственно в эти направления бизнеса.
 
Автомобильный холдинг для меня - это некая стратегическая инвестиция, в которой я бы хотел оставаться операционным менеджером и непосредственно принимать участие в управлении. Для этого я хотел бы сохранить определенный контроль. Но слухи, о которых вы говорите, небеспочвенны. До кризиса мы собирались отдать 25% акций "Атлант-М" финансовому инвестору, проведя дополнительную эмиссию. После кризиса мы немного пересмотрели свою политику и теперь решили продавать убыточные предприятия. К сожалению, мы оказались слишком большими для Беларуси как автомобильный бизнес, так быстро в Беларуси расти не надо. Если у нас до недавнего времени было около 40% доли на автомобильном рынке, то теперь мы хотим немного притормозить.
 
Что касается других центров стоимости, где я тоже являюсь акционером, то там есть своя команда менеджеров, которые в будущем хотят стать собственниками этих предприятий. Вполне возможно, что вместе с ними мы продадим этот бизнес стратегическим инвесторам. Мы просматривали стратегию развития "Атлант Телеком". Во всем мире телекоммуникационные операторы переходят к так называемым инплеер-игрокам, у которых есть сотовая связь, наземная связь, интернет-канал, и рано или поздно происходит слияние. Например, в России крупнейшие сотовые операторы поглотили крупнейших интернет-провайдеров.
 
По роду деятельности я часто бываю в Англии. Там есть сотовые операторы, по тарифам которых стоимость одной минуты разговора из Лондона в Пекин составляет четыре цента. При этом звонки по Лондону стоят 15 центов за минуту, то есть в три-четыре раза дороже. Причина этого в том, что сотовые операторы уже используют трансатлантические оптоволоконные кабели, которые обеспечивают великолепное качество связи.
 
Рано или поздно "Атлант Телеком" с кем-то будет сливаться. Это связано с тем, что мы стараемся расти, чтобы во время, когда начнутся активные слияния и поглощения, мы оказались достаточно крупными.
 
Мне "Атлант Телеком" очень нравится, так как к автомобилям я в целом равнодушен. Для меня страсть - это компьютер и коммуникатор. Когда к нам пришли инициативные люди, которые предложили осуществить техническую часть нового интернет-провайдера, я был готов помочь им создать сам бизнес, организовать учет, финансы, правильный маркетинг, осуществить подбор кадров и управление персоналом. Получилась хорошая команда. Потом, когда я понял, что моя функция исчерпана и что ничего нового я не могу внести, я отошел от этого дела, предоставив профессионалам вести его. Но до сих пор я являюсь председателем совета директоров компании "Атлант Телеком", и раз в месяц мы проводим совещания, где вносим какие-то стратегические коррективы и предложения в работу компании.
 
Есть такое понятие, как "синдром эмоционального выгорания" менеджера. Вы это как-то чувствуете?
 
Усталости пока нет. Мне по-прежнему хочется работать, активно участвовать в развитии бизнеса. Мне интересно решать задачи, которые содержат в себе что-то новое или какой-то вызов. Когда управление становится рутиной, мне неинтересно.
 
Есть такое мнение, что ваш белорусский бизнес живет сам по себе. Мол, Хусаенов все время находится в Москве…
 
Весь наш бизнес живет сам по себе. У меня в холдинге есть определенная роль, которую я выполняю. Конкретно сейчас я работаю с инвесторами, с российскими банками. Для того, чтобы получить от банкиров деньги, с ними нужно встречаться, нужно вызывать у них доверие.
 
Еще одна моя роль - мотивация ключевых сотрудников. Я должен понимать, какие цели ставит перед собой человек и может ли он их достичь, как обеспечить ему приемлемые условия труда, чтобы человек мог выкладываться на работе.
 
Где вы учились этому? Посещали ли вы какие-то курсы?
 
Мое кредо такое: "Учиться, учиться, учиться". Все знания складываются по крупицам. Я учился в институте, где готовили инженеров гражданской авиации. Это очень технологичный институт. Почему не падали самолеты в советские времена? Потому что самолеты ремонтировались по очень подробной инструкции, в которой указывались даже номера необходимых ключей. Именно там я научился выстраивать бизнес-процесс. Неважно, в какой сфере ты работаешь. Все бизнес-процессы должны быть максимально отлажены. Кто-то сказал: "Хочешь создать что-то вечное - напиши инструкцию". Я всегда прошу, чтобы писали инструкции.
 
Меня всегда тянуло к финансам и управлению персоналом. Все знания я собирал по крупицам. Кроме того, есть тренеры и консультанты. Мы каждый год приглашаем гуру бизнеса, которые открывают нам понимание бизнеса, дают новые знания, на основе которых мы начинаем самообразование.
 
Учиться нужно постоянно. Например, два года назад я не знал английский язык, а теперь я его знаю на достаточно высоком уровне.
 
Планируете ли вы разворачивать свою деятельность в новых странах?
 
Пока нет. Мы очень четко определяем свою компетенцию. Мы набираем талантливых людей и мы умеем ими управлять. Нам сложно пойти в страну, где мы не сможем наладить хорошую коммуникацию с персоналом. Самые крупные из русскоговорящих стран - Беларусь, Украину, Россию - мы охватили.
 
Есть еще и Казахстан, который я очень хорошо знаю. Там есть своя специфика: население Казахстана - шестнадцать миллионов человек, а страна занимает четыре часовых пояса. Концентрация населения очень маленькая, поэтому бизнес, особенно автомобильный, наладить очень сложно.
 
У нас в России есть очень хороший конкурент - "Рольф", который в Казахстане попытался открыть бизнес. Я не думаю, что там они заняли большую долю на рынке.
 
Вы учились в Казахстане, потом в Москве. Как попали в Беларусь?
 
По распределению. В советское время существовала очень жесткая система распределения, по которой после окончания института нужно было обязательно отработать два года на каком-то заводе. Меня распределили на авиационный завод в Минске.
 
Как вы оцениваете бизнес-среду в России и Украине в сравнении с нашей? Отличается ли построение бизнеса в нашей стране?
 
В любой стране, где бы вы ни начинали свой бизнес, нужно выполнить построение бэк-офиса, то есть нужно наладить управление финансовыми потоками, управление персоналом, управление рынком и бизнес-процессы. Конечно, определенная специфика есть, равно как и нюансы поведения потребителей, но базовые вещи принципиально не отличаются.
 
Также нужно учитывать специфику территории, на которой вы начинаете работать. Не секрет, что в России и Украине очень высокий уровень коррупции. И вы не можете идти против системы, вы должны включиться в эту игру и играть по ее правилам. По сравнению с этими странами в Беларуси коррупции нет. Зато здесь чиновники боятся подписывать какие-то документы, принимать какие-то самостоятельные решения. Это, кстати, одна из причин того, почему западные компании боятся в Беларуси открывать бизнес. С российской коррупцией может успешно справиться штат юристов, который есть в компании, но бороться с нежеланием или боязнью выполнять свои обязанности невозможно.
 
Какие бюрократические тонкости вам пришлось учитывать при строительстве Международного холдинга?
 
Мы поняли, что нужно работать с юристами. Мы везде нанимаем хороших юристов общей практики и налоговых юристов. В частности, структуру Холдинговой компании нам разрабатывал целый штат профессиональных юристов с большим международным опытом и практикой.
 
Вам вменяют авторство уникальной системы подбора персонала. Управление такой масштабной структурой требует исключительных навыков работы с людьми. Как вам это удается?
 
Как я уже говорил, составляющие успеха нашей компании - это лидер, команда и капитал. После того, как вы нашли лидера, вам нужно собирать команду. Мой подход в подборе кадров заключается в том, что нужно брать людей более талантливых, чем я, и учиться мотивировать их. Все мои заместители в своих отраслях более талантливы, чем я. Моя сильная сторона заключается в том, что я могу договориться с ними, убедить их, замотивировать, чтобы они работали со мной в одной команде.
 
Огромное значение в команде имеет доверие. Начальники зачастую делают одну большую ошибку: они подбирают людей, которым доверяют, не глядя на то, какой компетенцией эти люди обладают, и потом начинают учить людей работать. Мы работаем по-другому: мы ищем талантливых, компетентных людей, а потом вводим их в нашу корпоративную структуру, чтобы мы с полуслова понимали друг друга и доверяли друг другу. Это наше ключевое отличие от многих компаний: сначала профессионализм, потом доверие.
 
Как происходит адаптация поколений? Чем молодежь 90-х отличается от молодежи 2000-х?
 
Они очень отличаются, и эта разница в поколениях очень заметна. Например, еще недавно мне доводилось слышать от топ-менеджера одного банка, в правление которого я входил, что интернет - это специально засланные агенты ЦРУ. Молодые же специалисты сейчас не мыслят своей жизни без интернета. И такое будет всегда: новое поколение будет приносить что-то новое в спорт, рекламу, коммуникации, маркетинг. Предыдущему поколению с этим придется считаться, это невозможно будет игнорировать.
 
Устанавливаете ли для сотрудников при приеме на работу возрастную планку?
 
Мы очень любим брать на работу студентов. Студенты - маргиналы, они никогда не говорят: "Нет, это невозможно". Они отвечают: "Мы попробуем, давайте проверим, возможно ли это". То есть постоянно происходит борьба нового и старого. В компании обязательно должна быть такая борьба, должен быть конфликт поколений, потому что это рождает инновационность в работе и желание создать что-то новое.
 
Какой из международных бизнесов вам больше по душе? Какие особенности в менталитете имеют наибольшее влияние на вашу работу?
 
Инвестиционный и экономический климат для создания бизнеса на данный момент лучше в России. Там проще законодательство, более того, там бизнесменов поддерживают даже морально. С точки зрения ментальности людей мне более близка и комфортна Беларусь. Это проявляется даже на бытовом уровне. Наверное, по этой причине большинство топ-менеджеров, которые работают в наших иностранных отделениях, - выходцы из Беларуси.
 
Мы учим наших людей с пониманием относиться к традициям, которые сложились в стране. Мы учим не критиковать, а искать сильные стороны наших клиентов и той нации, с которой мы работаем.
 
Известно, что вы можете заниматься бизнесом, который для вас не сразу понятен. Вы настолько уверены в своей компетенции или опытному руководителю все равно чем руководить?
 
Надо понимать, что если бизнес уже развитой, я никогда не полезу туда со своими правилами, потому что таким образом можно только навредить. Если говорить о тех проектах, в которых я участвовал, то это больше проекты стартапа, то есть проекты, организованные тогда, когда бизнес только создается. Моя компетенция - это бэк-офис, и за его рамки я не выхожу.
 
Возможно ли представить, что Олег Хусаенов параллельно с руководством целым холдингом станет руководить "утопающим" предприятием в его структуре?
 
Я думаю, это возможно. Это входит в мою философию. Рано или поздно нужно кроме теории работать на практике. Точно так же, как и хирург, который пишет книги, должен каждый день входить в операционную, чтобы спасать людей. Менеджеру нужно работать с кризисными предприятиями. Я периодически выполняю функцию кризис-менеджмента. В частности, наша лизинговая компания находится на грани банкротства в силу экономических причин: все наши потребители - малые и средние предприятия, которые в кризис остались без работы и не могут выплатить лизинговые платежи. Каждую неделю я приезжаю в эту лизинговую компанию, и мы на совещании обсуждаем текущие вопросы, которые необходимо решить для поддержания этого предприятия.
 
Как развивается банковский бизнес? В МТБанке сейчас правят бал западные фонды?
 
В большей степени да, постепенно мы уступаем инициативу именно западным фондам. Западный банковский рынок более продвинутый, там больше знаний, больше профессионализма сотрудников. Мы видим, что те возможности, которые несут западные фонды, дадут банку гораздо больше, чем мы со своим чисто интуитивным предпринимательским подходом. Возможно, по этой причине я в ближайшем времени покину пост председателя наблюдательного совета банка, потому что мне нельзя становиться там ретроградом. В работу банков западный фонд привлекает молодых специалистов, окончивших Гарвард и другие ведущие вузы мира. Именно они сделают работу банка максимально эффективной. Моя же роль больше наблюдательная.
 
Большая компания - это большая команда. Какие качества вы считаете неприемлемыми для сотрудников? За что бы вы уволили на месте?
 
За воровство, за пьянство, за то, что человек личные интересы ставит выше интересов компании.
 
Например, генеральный директор автомобильного холдинга в России не продлил контракт на следующий год с директором автоцентра только лишь потому, что тот свои личные интересы при заключении сделок или проведении каких-то валютных операций ставил выше, чем интересы компании. И я считаю, что генеральный директор был прав. Есть такая английская поговорка: "Паршивая овца все стадо портит". Когда вы допускаете, чтобы в вашей команде кто-то начинает работать не на общий интерес, а только лишь на себя, то команда очень скоро развалится. И очень важно, чтобы вся команда работала в одном направлении.
 
Мы по-разному расстаемся с людьми. У нас говорят: "Бывших сотрудников "Атлант-М" не бывает". Человек, который по какой-то причине решил уйти из "Атлант-М", имел на то какие-то основания. Зачастую талантливых людей невозможно уместить в какие-то рамки. И если он решит, что ему нужно вернуться в нашу компанию, мы примем его с удовольствием. Но если мы расстались с человеком по серьезным причинам, как то: пьянство или воровство, то с такими людьми мы больше не работаем.
 
 
Считается, что в кризис нужно принимать переломные решения. Назревает ли что-то подобное у вас?
 
В кризис надо всегда принимать непопулярные решения. Чем быстрее руководитель увидит резкое изменение ситуации, тем это будет полезнее для предприятия. Здесь очень хорошо помогает команда. Вы можете заблуждаться, и важно, чтобы были люди, которые могут показать вам реальную картину происходящего. И важно, чтобы вся команда понимала, почему иногда нужно повернуть работу компании на 180°, нужно убеждать и объяснять людям, почему вы это делаете. Принимать непопулярные решения очень сложно, но это необходимо делать. Нужно помнить свои ошибки - они говорят о том, что вы погрешимы, что вы можете ошибаться. Главное - не зацикливаться на них, а делать правильные выводы.
 
Для меня же самое трудное в бизнесе - это отказаться от своих амбиций, от тех целей, которые я себе поставил.
 
Давайте поговорим о ваших отношениях с прессой. Что о вас писали самое лучшее и самое худшее?
 
К прессе я отношусь хорошо, с уважением. И не из-за того, что нужно относиться к ней таким образом. Мне очень интересен профессионализм людей, которые пишут репортажи и статьи. Я свой бизнес знаю досконально, а журналист, который берет у меня интервью, этот бизнес практически не знает. Он должен за час беседы со мной разобраться в том, что я ему сказал, все это переработать и написать так, чтобы читателю было интересно и понятно. Причем работа журналиста очень напряженная, ему приходится подобные статьи писать по нескольку раз в неделю. И если я вижу, что статья получилась хорошая, что журналист смог передать мои мысли верно, это вызывает у меня большое уважение.
 
По роду своей деятельности я не сталкивался с "желтой" прессой - в моем сегменте работают бизнес-издания либо общественные издания с хорошей репутацией. Были случаи, когда журналисты мои слова интерпретировали в другом смысле. Но они всегда объясняли мне причину такой интерпретации, и в некоторых случаях материал обо мне приходилось снимать с печати. Каких-то серьезных случаев, когда я был обижен на журналистов, не припомню. Я вообще не концентрируюсь на плохом, забываю это и иду дальше.
 
Насколько ваша деловая хватка распространяется на семейную жизнь?
 
Свою супругу я называю генеральным директором моей семьи, и я являюсь ее подчиненным. У меня есть определенная функция - я пополняю бюджет семьи. А все остальные вопросы, в том числе и те, где будем проводить отпуск, я не решаю.
 
С другой стороны, некоторые навыки, которые я получаю в процессе работы, я пытаюсь привить своей семье. Учу детей составлять бюджет, чтобы они умели планировать свои расходы и доходы и гармонизировать их. Мои дети знают, что их доход должен состоять не от той стипендии, которую выдает им отец, а от того, как скоро они смогут продавать себя как профессионала.
 
Я объясняю своим детям, как нужно выбирать себе бизнес-партнеров, рассказываю, чего можно ожидать от людей. Мои дети понимают, что нужно знать свои слабые и сильные стороны. Я пытаюсь привить им такое отношение к жизни, где они должны разобраться в первую очередь в себе, понять, для чего они пришли в этот мир, и выбрать путь, где они будут наиболее успешными и востребованными. Это я взял из своего бизнеса и прививаю своей семье.
 
Приветствует ли холдинг семейственность?
 
Нет, не приветствует. Семейственность не подразумевает профессионализм, а холдинг приветствует профессионализм и компетентность. Более того, мы запрещаем мужу и жене работать друг у друга в подчинении в одной компании. Они могут работать в холдинге, но ни в коем случае не в подчинении друг у друга. Вы будете опасаться сделать замечание жене начальника только лишь потому, что она - жена начальника. Если же у нас случаются браки внутри компании, мы устанавливаем сроки, в течение которых один из супругов должен выйти из прямого подчинения другого.
 
Хотели бы вы, чтобы ваши дети пошли в бизнес?
 
Само по себе зарабатывание денег не приносит счастья. Если человек зарабатывает деньги, понимая, что занимается не своим делом, - он счастлив не будет. Своим же детям я хочу счастья. Поэтому они должны сами выбрать свой путь.
 
Лично я занимаюсь тем, что мне нравится. Мне импонирует бизнес как система, и мне нравится разбираться в процессах внутри этой системы.
 
Если представить себе, что не получилось у вас создать холдинг. Чем бы вы занимались на сегодняшний день?
 
Когда я был студентом, мечтал стать министром. Возможно, если бы у меня не сложилось с холдингом, занимался бы какой-то управленческой работой. Мне нравится административная работа, я считаю, что менеджер - это профессиональный решатель проблем.
 
Назовите, пожалуйста, пять самых уважаемых вами людей.
 
Мои родители. Я очень уважаю своих отца и мать, своих партнеров, с которыми работаю. Вообще, люди, которые внушают мне уважение, - это те люди, которые не готовы идти на компромисс со своей совестью. Любая система вынуждает идти на этот компромисс. Для меня люди, которые могут выстоять перед этим, несмотря на все соблазны и угрозы, - это герои, и ничего, кроме восхищения и уважения, они у меня не вызывают.
 
Как вы считаете, портят ли людей деньги?
 
В общечеловеческом плане, наверное, портят. Это философский вопрос.
 
Два года назад я был на Кубе. Это абсолютно бедная страна, там люди радуются любой мелочи. Но они счастливы. Я не могу сказать, хорошо ли жить в богатстве, но не быть счастливым и находиться в постоянном стрессе, либо быть бедным, но радоваться каждому дню.
-40%
-25%
-21%
-5%
-20%
-20%
-30%
-30%
-30%
-40%
0069757