Александр Обухович,

В предыдущих шести статьях цикла "Реальный сектор" я акцентировал внимание на проблемах нашей экономики. Сегодня я бы хотел перейти к тому, как я вижу ее оптимальную структуру и методы управления. Размер статьи не позволяет повторяться, потому заинтересованному читателю, которому будет недоставать аргументов, предлагаю освежить в памяти статьи предыдущие.
 
Реальное положение промышленности кажется мрачным. Но отнюдь не безвыходным. В конце концов, Корея, Малайзия, Китай начинали свой "путь наверх" в значительно худших условиях. Но в каждом известном в современной истории случае "рывка вверх" срабатывала определенная программа, промышленная политика, жестко проводимая правительствами. Жесткости нашему правительству хватает, база для серьезного роста есть, а вот промышленной политики нет.
 
Аксиома Е. Ясина: "В рыночной экономике промышленная политика государству не нужна" стоит в одном ряду с высказываниями таких столпов либерализма как Л. Пияшева: "Богатые в России смогут быть спокойны, только когда морская пехота США будет стоять в Москве" и Г. Попова: "Россия проживет, продавая сырье за тряпки". Компрадоры – они компрадоры и есть. Сегодня и И. Шувалов, и В. Путин о необходимости промышленной политики для России уже говорят. Там идет мозговой штурм, собирают отраслевые конференции, научные и научно-практические. Но там и проблемы, вызванные размерами экономики и последствиями приватизации и правления либералов, побольше наших.
 
Структурная перестройка нашей промышленности все равно произойдет. Так же неизбежно, как приходят осенью в Беларусь атлантические циклоны. Современная структура обрабатывающей промышленности родилась на Западе не потому, что там нашелся кто-то сильно умный. Она родилась в муках поисков оптимальных форм использования современного оборудования. Но если пустим дело на самотек – потеряем большую часть промышленности, и перестроится только незначительная ее часть. Сумеем разработать и реализовать промышленную политику, реальную программу действий – многое удастся спасти. Но уже далеко не все.
 
Конечно, детальная проработка промышленной политики даже для нашей, небольшой и компактной, страны – серьезная работа для достаточно большого коллектива специалистов. Но ее общие контуры для обрабатывающей промышленности можно себе представить.
 
Три кита
 
В мире промышленные фирмы подразделяются на три основных типа: международные концерны, средние предприятия, малые узкоспециализированные предприятия.
 
Концерны работают на мировом рынке. Основа их экономики – крупная серия достаточно сложных изделий, позволяющая выпускать дешевую и качественную продукцию. Серия настолько крупная, что ни один национальный рынок его не обеспечивает. Даже рынок США. И продукция настолько сложная, чтобы было затруднительно сразу ее воспроизвести в любой развивающейся стране. Во всех отраслях, где имеются такие концерны, наблюдается состояние олигополии, когда несколько концернов контролируют значительную часть мирового рынка. На международных концернах сегодня немного технологических новшеств: все, что успешно внедряет один концерн – немедленно внедряют конкуренты. И новичков здесь не ждут и не жалуют.
 
У нас шанс вырасти в международный концерн имеют БелАЗ, МАЗ, МТЗ, "Гомсельмаш" и "Интеграл". Им всем, для превращения в полноценный концерн, нужны собственные инвестиции за рубежом. В маркетинг, сервис, отдельные производства. Это – очень большие суммы. По всем этим предприятиям, исходя из анализа продукции и структуры конкурентов, можно хотя бы представить, как, куда и сколько нужно денег вложить. Но в республике опыта работы с зарубежными инвестициями нет, да и таких денег нет тоже. Взять все это можно только за рубежом. Даже реальный план превращения наших предприятий в международные концерны наши специалисты подготовить не смогут: опыта нет. План, составленный не "мешком с деньгами", не советскими, по своему мышлению, директорами, а авторитетными в финансовом мире специалистами. По нашему техническому заданию.
 
Но продавать такие предприятия нельзя: заказы этих предприятий должны стать базой техперевооружения всей промышленности. Их аутсорсинг, без которого им обойтись сегодня уже невозможно, должен проходить внутри республики. И, следовательно, источниками средств для их модернизации должны быть кредиты, РЕПО, госгарантии. Но не инвесторы. А уж такое безобразие, как продажа МАЗа КАМАЗу должно быть исключено полностью.
 
Средние предприятия работают на рынках нескольких стран, выпускают специализированную продукцию небольшой серийности. Основа их стабильности – контроль над узким специализированным рынком, не интересным более крупным конкурентам либо применение оригинальных технологий. В Беларуси относительно успешными средними предприятиями являются "Амкодор", "Лидаагропроммаш", "Белкоммунмаш". Имеют рыночный потенциал для стабилизации работы, как среднего предприятия, "Белкард", моторный, "Планар", "Бобруйскагропроммаш", завод им. В.И.Козлова, БАТЭ, ряд частных предприятий. Возможно, "Могилевлифтмаш" и Витебский приборостроительный, но я их мало знаю. Но их трансформация из советского в современное среднее предприятие еще далеко не завершена. Для других предприятий такого калибра нужна программа трансформации. И инвесторы, поскольку самостоятельный выход на рынки хотя бы нескольких стран параллельно с техперевооружением для них непосилен, а у государства на всех ресурсов для поддержки заведомо не хватит. Тут тоже нужны квалифицированные консультанты. И следует иметь в виду, что устойчивость средних предприятий намного ниже, чем концернов. Резервов у них поменьше. Выжить в конкурентной борьбе они могут, только если непрерывно модернизируют производство и обновляют продукцию быстрее, чем конкуренты.
 
Основа любой рыночной экономики - малые предприятия. Работают, как правило, на территорию. На Западе множество мелких фирм, на 10-20 современных станков, и обеспечивают аутсорсинг международных концернов и средних предприятий, и закрывают ниши и поры внутреннего рынка. В жесткой конкурентной борьбе с отечественными и китайскими конкурентами. Да, до трети из них живет не более трех лет, многие банкротятся, но их заказы немедленно подхватывают другие. И рождаются новые мелкие. Они амортизируют перепады рынка для концернов и средних предприятий, внедряют основную массу рисковых инноваций, обеспечивают занятость. И нам остро необходима масса таких предприятий. Республике сегодня необходимы не только 2-3 стратегических инвестора для крупных предприятий, но и сотня немецких мелких предпринимателей с 3-4 современными станками. С локализацией их производств в агрогородках и райцентрах. Это не только позволит сэкономить средства для инвестиций в модернизацию производства на крупных и средних предприятиях, но и облегчит социальную часть программы модернизации сельского хозяйства, и даст экспортные заказы. Пусть мелкие, но их может быть достаточно много.
 
Именно масса мелких предприятий образуют на Западе то, что называют индустриальной средой. Ну не должно крупное или среднее предприятие держать, условно говоря, токаря, если он загружен только время от времени. Но у предприятия должна быть полная уверенность, что необходимые заказы и на приемлемых условиях оно всегда разместит на мелких предприятиях. Как правило, крупное предприятие должно идти на покупку станка или создание производств только в случае, когда объем передаваемых на сторону заказов достигнет 80% их нормативной загрузки. Причем американцы предпочитали в таких случаях просто покупать мелкое предприятие.
 
Но малые предприятия в нормальном темпе рождаются, живут и умирают только при наличии достаточно объемного внутреннего рынка. На внешний, как правило, они выходят только после стабилизации своего экономического положения. А у нас такого внутреннего рынка пока нет, его придется создавать.
 
Вызываем неотложку
 
Что касается консультантов. В Европе в 80-х были популярны фирмы типа "бизнес-доктор". Они приходили на проблемное предприятие по приглашению собственника, принимали на себя доверительное управление, приводили предприятие в порядок (т.е. выводили его на устойчивую и прибыльную работу), передавали обратно собственнику и уходили на следующее предприятие. Работали от 3 до 8 лет. Не одинокий директор приходил, приходила группа высококлассных специалистов. С задачей не только самим сработать, но и воспитать кадры, которые их заменят. Кредиты, технологии, вопросы расширения сбыта и номенклатуры, кадры – все было на них. Как правило, в оплату они получали до 30% дополнительной прибыли. Правда, позже такие фирмы повывелись: пошла мода на вынос производств в Китай. Но оставшиеся поискать можно. И хотя все эти фирмы были узкоспециализированы, искать необходимо: отставание наших специалистов в массе настолько велико, что доверять их заключениям нет никакой возможности. Они просто никогда не видели, не "щупали руками" современную организацию производства. А технология управления, как и любая технология, полна нюансов и передается только "из рук в руки". Кроме того, западные консалтинговые фирмы и располагают информацией по рынкам сбыта, и связями в западных банках. Что, в процессе модернизации наших предприятий, может оказаться очень существенно.
 
Для меня как воспитанника "Интеграла" всегда было очевидно, что, на подавляющем большинстве наших предприятий машиностроения и приборостроения о том, что такое "технология", даже не слышали. Даже на таких "продвинутых", как Минский моторный или МТЗ. Но и воспитанники "Интеграла" в качестве директоров и главных инженеров тоже мало где преуспели. Думаю, здесь проблема в том, что на "Интеграле" никогда не считали денег: проблемы решались любой ценой, в советские времена на предприятии денег всегда было достаточно. Прекрасно ориентируясь в проблемах организации производства, интеграловцы временами были беспомощны в решении проблемы соотношения затраты-эффект. Что, впрочем, они и продемонстрировали в известной истории с погибшими госинвестициями в "Интеграл": был откровенный расчет на "бездонный карман" государства. Опыта экономически обоснованной модернизации предприятий у нас нет.
Партнер рубрики - Международная Академия Биржевой Торговли 'Форекс Клуб'
Партнер рубрики -
FOREX CLUB
 
Да, есть у нас прекрасные, вполне современные небольшие частные предприятия. Но их опыт малоприменим на предприятиях средних и крупных. Есть специфика. Реально сегодня в республике нет кадров, способных обеспечить массовую модернизацию предприятий. Без консультантов сегодня не обойтись. Чтобы в процессе их работы обучить своих. Образовательного уровня у наших специалистов хватит, нужен опыт именно такой работы.
 
Не следует думать, что западный консультант – это панацея. Придет – и сразу научит уму-разуму. В России очень на многих предприятиях западные консультанты себя не оправдали. К тому же на Западе сейчас модно немедленно сбрасывать по аутсорсингу все, что возможно, на внешних поставщиков. Как оказалось по жизни – в Китай. Для нас это неприемлемо, нам рабочие места самим нужны. Так что консультант консультантом, а думать своей головой все равно придется.
 
Только очень далекие от понимания современной промышленности люди могут считать, что достаточно "слизать" западную структуру промышленности и технически оснастить предприятия современным оборудованием. Все это необходимо делать, но этого недостаточно. Было достаточно в 30-е годы, в условиях дефицита на все и вся. Теперь необходимо и техперевооружение проводить, и технологическую среду организовывать, и систему сбыта создавать.
 
Россияне пробовали закупать комплектно сверхсовременные предприятия и монтировать их на подмосковных просторах. Ничего, кроме убытков, в большинстве случаев, не получили. Без наличия и неуклонной комплексной реализации хорошо проработанной промышленной политики, копирование фрагментов западной промышленности, то ли технологии, то ли структуры – выброшенные деньги. К тому же, Беларусь – не Россия, которая может потерпеть длительный период убытков своих крупнейших предприятий. Будь то АвтоВАЗ, КАМАЗ, "Ростсельмаш" или "Ситроникс". В надежде, что массированные денежные вливания когда-нибудь приведут эти предприятия в чувство. Не то что лишних, у нас и на необходимое денег нет. Учитывая нашу ограниченность в ресурсах и множественность задач, мы вынуждены обеспечивать рентабельность, уже в краткосрочной перспективе, каждого решения. Это только звучит хорошо, на деле – это очень серьезное ограничение, которое заставит принимать не самые легкие решения. Да и вообще, "сладкие" лекарства для нашей экономики уже закончились, остались только горькие.
 
Особенности национального бизнес-планирования
 
Перед страной стоит триединая задача: вывод на стабильную и прибыльную работу основной массы предприятий госсектора, создание индустриальной среды, формирование экспортного потенциала. Мне пришлось наблюдать работу на предприятии немецкой инжиниринговой фирмы. И главный вывод, который сделал: эти три аспекта триединой задачи разделять нельзя. Не получается их решать по очереди, слишком они взаимосвязаны.
 
Алгоритм работы западного консультанта на предприятии достаточно прост:
  • Анализ рынка сбыта;
  • Анализ наличных производственных мощностей;
  • Разработка плана мероприятий.
 
Вроде бы – ничего необычного. Наши предприятия по этому алгоритму каждый год бизнес-планы пишут. Сам писал. Ключевое различие – в целях и средствах, выбираемых для достижения этих целей.
 
Какие цели преследует сегодня госпредприятие – знает только его директор. Ни родной Минпром, ни, тем более, Администрация президента не знают, что они там "мутят" и насколько обоснованны их прожекты.
 
Цель западного консультанта проста и понятна – обеспечить нормативную прибыль на вложенный капитал. Не больше, но и не меньше.
 
Завышенные объемы предполагаемого спроса – основная "фишка" бизнес-плана госпредприятия. Основной рычаг, с помощью которого оно стремится вырвать у государства дополнительные инвестиции. Правда, сегодня большинство предприятий и не пытается таким образом добыть инвестиции. Для большинства они недоступны. Просто закладывают в бизнес-план спускаемые сверху параметры роста и подгоняет цифры. А по жизни – как получится, так и получится.
 
Западный консультант исходит из того, что продать можно все. Вопрос цены и затрат на продвижение той или иной продукции. Объем сбыта рассматривает как функцию затрат. И, соответственно, оценивает целесообразность этих затрат с точки зрения реализации главной задачи.
 
На наших госпредприятиях анализ наличных производственных мощностей не ведется. Иногда анализируется "узкое место", но и это – редкий случай, поскольку запас по мощностям есть почти на любом предприятии. Самому пришлось, работая на одном госпредприятии, за полгода в три раза увеличивать объем выпуска продукции. Никакого оборудования докупать не пришлось, только несколько развить кооперацию. А кроме запаса по мощностям, почти на каждом госпредприятии имеется и масса неиспользуемого оборудования, оставшегося еще с советских времен.
 
Для западного консультанта анализ наличных производственных мощностей – основная часть работы. Нормальным считается наличие производственных мощностей на 120% от ожидаемого объема сбыта. Немедленной продаже подлежит не только излишнее, но и недостаточно загруженное или морально устаревшее оборудование. Наша совковая привычка держать оборудование "про запас" ему непонятна: его всегда можно купить, да и стареет оно слишком быстро. Возникший вследствие продажи дефицит закрывается аутсорсингом. Нет поблизости – поставками из Китая. Да хоть с Луны, абы цена и качество были приемлемы. С соответствующим немедленным сокращением численности. На Западе насокращались настолько, что даже крупные фирмы (типа Boeing) иногда не имеют собственного производства комплектации. Только аутсорсинг.
 
Соответственно выглядит и план мероприятий. Наши госпредприятия хронически убыточны, закредитованы, их бизнес-планы под кредиты малообоснованны. Для модернизации они могут рассчитывать только на госинвестиции или на выданные под прессом государства кредиты госбанков. От потребности – небольшие суммы. В рамках которых существенную модернизацию не проведешь. Западный консультант в работе привык рассчитывать на почти неограниченные кредитные ресурсы. Поскольку и предприятия рентабельны, и бизнес-планы прозрачны. Было бы куда их вкладывать. Соответственно, и решения выбирает, исходя из их эффективности, а не из наличия ресурсов.
 
Учитывая такую громадную разницу в менталитете, в привычных подходах, сосуществование нынешнего директора и западного консультанта бессмысленно. Там, где решения будет принимать директор старого советского типа, консультант бесполезен. Там, куда консультант придет как "бизнес-доктор" - ему будет проще обучить молодого, чем переучивать старого.
 
И еще. Наши предприятия хоть и постсоветские, но все же пока еще советские: и трудовые коллективы пытаются сохранять, и местным властям денег подбрасывают. То на футбольный клуб, то на ледовый дворец или даже на скверик на главной площади. Зато они, в основном, и неэффективны. Капский, конечно, замечательный человек. И футбольный клуб БАТЭ тоже замечательный. Но все равно непонятно, почему прибыль государственного предприятия должна идти на футбольный клуб, а не на строительство, допустим, больницы в Освейском районе.
 
Но если мы пойдем на модернизацию предприятия по западным лекалам, денег с такого предприятия брать будет нельзя. У него одно предназначение – обеспечить стабильную прибыль на вложенный в него государственный капитал. И перечислять ее в бюджет целиком. А возможная безработица или проблемы местного футбольного клуба станут проблемами местных властей.
 
И все же, несмотря на все эти трудности, не видно, как нам может удаться избежать капиталистической рационализации наших производств. Все же первично – обеспечение их конкурентоспособности, а старыми методами это уже невозможно.
 
Продолжим в следующей статье.
-30%
-16%
-15%
-50%
-20%
-20%
-21%
-30%
-30%
-20%
-70%
-15%